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北大MBA分析案例库 |阳澄湖公司 | | 以下是阳澄湖公司1996年发生的部分经济业务： | | | | （1） 因为火灾物品贱卖（fire sale | |），价值140，000元的设备以110，000元的价格购入。所作分录为： | | 借：机器设备 140，000 | | 贷：现金 110，000 | | 收入 30，000 | | | | （2） | |预计销售价格减去估计的销售成本（销售费用）后，成本为380，000元的 | |商品存货在资产负债表中确认的金额为460，000元。记录商品存货增值的 | |会计分录是： | | 借：商品存货 80，000 | | 贷：收入 80，000 | | | |（3） 公司总裁使用他自己的钱购买小帆船自用，所作会计分录如下： | | 借：杂项费用 80，000 | | 贷：收入 80，000 | | | | （4） | |1996年度房屋折旧为23，000元，因为房屋市价上涨过大，所以年底所作的| |计提折旧分录为： | | 借：留存收益 23，000 | | 贷：累计折旧--房屋 23，000 | | | |（5） | |以股票换入设备，股票总面值为70，000元，公平市价为300，000元，设备| |的公平市价不详，交换时所作的会计分录是： | | 借：机器设备： 70，000 | | 贷：股本 70，000 | | | |（6） | |收到顾客的购货定单，购买本公司商品16，000元。所购商品于1997年1月1| |0日运出，但1996年已作会计分录如下： | | 借：应收账款 16，000 | | 贷：销货 16，000 | | | |（7） | |某顾客诉阳澄湖公司，要求赔偿损失90，000元，理由是由于公司商品质量| |问题而使其个人受到了伤害。公司所聘请的律师非常肯定地说，公司100% | |地能赢得这场官司。然而，公司所作的会计分录为： | | 借：诉讼损失 90，000 | | 贷：诉讼负债 90，000 | | | |（8） 阳澄湖公司总裁担心，万一公司发生清算，则其无形资产将要转变 | |为现金。因此，决定将本年因购买交易产生已入账的商誉600，0000元作如| |下注销： | | 借：折旧费用 8，000 | | 贷：累计折旧 8，000 | | | | | | | |要求：试说明上述会计分录有无违背公认的会计原则，若有，指出违背了 | |哪条原则，并做出正确的会计分录。 | |赏罚有据的摩托罗拉 | |绩效评估的目的 | | | |摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估 | |的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的 | |是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和 | |需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现 | |持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间 | |发展最佳的契合点。 | | | |评估目标 | | 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORE | |CARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针 | |对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个 | |方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业 | |绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一 | |些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析 | |能力、人力发展、过程管理等。 | | | | 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核 | |员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗 | |拉称之为KEY WORK PARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同 | |事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。 | | | |如何避免误区 | | | |有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也 | |导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是 | |老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板 | |建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部 | |会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有 | |能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 | | | |论功行赏 | | 摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估 | |是一年一次，年底对业务进行总结。根据SCORE CARD的情况，公司年底决 | |定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干 | |部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去 | |考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。 | | | |绩效评估流程： | | | |[pic] | | | | | |管理者的素质是关键 | | | |如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评 | |估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题 | |，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。 | | | | | |评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质， | |因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩 | |托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第 | |二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务 | |目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第 | |四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总 | |裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都 | |会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩 | |托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方 | |法不只一种。 | | | | | |摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩 | |托罗拉会将管理者撤掉。 | | | |适应变革的薪酬 | | | |在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要 | |看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂 | |钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。 | | | | | |摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 | | | | | |摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变 | |化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放 | |。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考 | |核依据。 | | | |科学调节薪酬 | | | |如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场 | |调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾 | |经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后 | |给员工涨工资。 | | | | | |在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研 | |究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非...
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