创业团队文献回顾
创业团队文献回顾 指导老师：温肇东 教授 学生：王柏胜 学号：89359001 本报告共分四节，主要探讨过去学者在「组织形成」、「团队」、「创业团队」等三 方面的研究文献，并做一些简单的整理，分类排序，一来方便本研究未来个案观察时能 有理论基础的补助，二来能辅助本研究未来研究之发展。 1. 组织形成 　　由于本报告拟对创业团队相关文献有一清楚的回顾，然创业即代表着创立一个新的 组织，故在本节先对组织相关理论做一回溯。 组织产生是透过一群有“特别明白合作目的”的个人集合而成（Bernard, 1962, p.114）。 组织产生的理论，可以分为三个主要的说法：State Conceptual Frameworks、Population Ecology Conceptual Frameworks、Stage Conceptual Frameworks。 State把任一时点组织的存在视为一种动态均衡（Dynamic Equilibrium）（Starbuck, 1965; Hedberg, Nystrom, & Starbuck, 1976; Miller & Friesen, 1980a, 1980b; Tichy, 1980; Rhenman, 1973; Normann, 1977）。State学派认为组织形成是一个活动的发生，而不是生命周期的一部份。相反的 ，Population Ecology学派很清楚的把团队和环境区隔开来，是一种比较巨观的分析（McKelvey, 1982; Stinchcombe, 1965; Pennings, 1982）。然而这个模型也可以套用到个别组织。 Stage学派则是把组织产生视为一个演化的过程，每一个过程之间存在着一连串的转 换，而非一些随机的事件发生（Mintzberg, 1984; Lippitt & Schmidt, 1967; Greiner, 1972; Katz & Kahn, 1978; Vozikis & Glueck, 1980; Tibbits, 1979; Churchill & Lewis, 1983; McGivern, 1978）。此外Stage理论常使用生态的隐喻，Bartunek特别提到，这个模型通常以企业正 式开始营运为起点，而没有考虑到企业形成前的背景对企业发展的影响。 以下我们以Stage学派为基础进行后续的研究，因为Stage学派最能实际表现企业发展 的过程。 2. 团队 本小节分析过去对于团队相关的文献，分成团队定义与团队特质两小节分析，希望能将 团队定义的更清楚，有利于后续研究的进行与探讨。 一、团队定义 　　Shonk（1982）对团队的定义是：「团队是包含两人或两人以上，必须协调一致，以 完成共同任务。」此项定义以协调为首要，因为这是完成任务时所必须的，其次是团队 成员必须朝共同任务或目标而工作。这两点决定团队是否存在。 Quick（1992）则认为，团队最显著的特征是「团队成员都能将团队目标的完成列为 最高的优先地位，团队成员是各自拥有专业的技能，相互支持对方，很自然的合作，且 能很清楚及公开的与其它成员沟通」。 　　Katzenbach及Smith（1993）对团队的定义为：「团队是才能互补、体认共同目标并 设定绩效标准，而互相信任以完成目标的一小群个别成员。」 　　孙本初（民85）认为团队是一个具有高度信任的团体，成员间相互支持合作，以每 个人本身相辅相成的才能，共同为团体的使命及共同目标而努力，成员之间讲求沟通、 意见参与、共同为绩效的设定及达成贡献才华。 二、团队特质 1) Gladstein Gladstein（1984）以投入－程序－产出的观念研究通讯产业销售部门之团队 多项特性与绩效之间的关系，把团队层级的变量区分为四项：团队的结构、团队的运作 、团队的组成要素、以及团队所面临的任务。而在组织层级方面列了两个变量：资源可 获得性与组织结构。 2) 成功团队特质 Leavitt及Jean（1995）提出「热烈凝聚的团队」（Hot Group）的概念。此一 团体名称意味着这是一个朝气蓬勃、高绩效、成员全心投入的团体，成员不多，面临的 是刺激而富挑战性的任务，充满了笑声与互相诘难。详细说明如下： 1、团队的成员专注于他们的任务。 2、团队的成员需感觉他们能设法独立运作，而非完全受限于组织预定的目标。 3、团队的结构依任务需求变迁极为快速，规模通常很小。 4、团队的组成是开放而富弹性的，只要一群人有重叠的兴趣跟共同的价值观，就可以组 成一个热烈凝聚的团体。跨越组织层级或跨部门的沟通或联结是经常发生的。 5、团体成员皆具有高度的智力并且正直，彼此交换意见，充分表达己意，常会出现激烈 的论战，不轻易达成共识，目的只为求得最佳解决之道。 6、热烈凝聚团体的成员的情感是浓厚的，包括领导者与成员之间能够相互支持，成员沉 醉于富于挑战性的任务中，甚至愿意牺牲个人的利益。 HR Magazine也于1995年提出高绩效团队所具备的七项特质： 1、目标（Purpose）：团队成员对于团队的任务与目标有共同的信念，并且清晰而明确 。 2、灌能（Empowerment）：团队成员对于团队克服障碍、实现美景的能力具有信心。 3、弹性（Flexibility）：团队成员可根据任务的情境，调整执行与维持任务的功能， 每一个人的优点都能经由辨识与协调而充分发挥。 4、关系与沟通（Relationship and Communication）：团队成员毫无恐惧的自由表达意见、想法与感受。充满了信任、接纳 与共同体的感觉，团队凝聚力极高。 5、最佳生产力（Optimal Productivity）：高绩效团队必能产出优异的成果。 6、肯定与欣赏（Recognition and Appreciation）：团队的领导者或是组织必须能肯定团队全体及个别成员的贡献，而团 队成员则对曾经身为团队一分子并能提供个人贡献的美妙经验满怀感激。 7、士气（Morale）：团队成员对于团队的工作充满热诚，每一位成员皆以深为团队的一 分子为荣。 Carr (1992)在 Teampower: Lessons from America’s Top Companies on Putting Teampower to Work.认为一个成功的团队有八项特性 1、支持团队合作的共享价值（Shared Values That Support Teamwork） ：对互信、共识、尊重、合作等价值信仰不渝。 2、清楚而有价值的目标（Clear, Worthwhile Goals）：团队的建立本就有其目标存在，而唯有此项目标值得去努力时，团队才有成功 的可能。 3、每位成员都很重要（Genuine Need for Each Member of The Team）：团队需要每位成员贡献自己的才能，如此才能达成团队的目标，所以每位成员 都很重要，而且要尽其所长。 4、对目标的承诺（Genuine Commitment to the Goals）：成员对团队目标的真正承诺要去达成，是团队行事的基础，也是团队成功的必 要条件。 5、目标明确而可衡量（Specific, Measurable Objectives）：团队目标必须明确，使成员了解如何去达成，而目标若要有意义，基本 上对其结果必须要有一个明确可衡量的指针。 6、直接、迅速、可靠而有效地对团队做回馈（Direct, Prompt, Dependable, and Usable Feedback to The Team） 7、团队为主的奖酬系统（Rewards for The Team, Not Just for Individuals）：组织一般都以个人绩效为奖酬的标准，但一个成功的团队应有一套以团 队绩效为衡量标准的奖酬制度，避免打击士气。 8、强固的个人及团队的能力必须兼备（Solid Individual and Group Competence）：团队成员本身必须具备量好的才能，由具有不同技能的不同成员相互合 作，才能累积形成团队的能力，发挥团队的综效。 表、高效能团队的特质 |Leavitt及Jean（1995）|HR |Carr (1992) 成功团队 | |之「热烈凝聚的团队」 |Magazine（1995）高绩 |八项特性 | | |效团队七特质 | | |1.团队的成员专注于他 |1.目标 |1.支持团队合作的共享 | |们的任务。 | |价值 | | | |2.清楚而有价值的目标 | | | |5.目标明确而可衡量 | |2.团队的成员需感觉他 |2.灌能 | | |们能设法独立运作，而 | | | |非完全受限于组织预定 | | | |的目标。 | | | |3.团队的结构依任务需 |3.弹性 |3.每位成员都很重要 | |求变迁极为快速，规模 | |8.强固的个人及团队的 | |通常很小。 | |能力必须兼备 | |4.团队的组成是开放而 | | | |富弹性的，只要一群人 | | | |有重叠的兴趣跟共同的 | | | |价值观，就可以组成一 | | | |个热烈凝聚的团体。跨 | | | |越组织层级或跨部门的 | | | |沟通或联结是经常发生 | | | |的。 | | | |5.团体成员皆具有高度 |4.关系与沟通 |4.对目标的承诺 | |的智力并且正直，彼此 |5.最佳生产力 |6.直接、迅速、可靠而 | |交换意见，充分表达己 | |有效地对团队做回馈 | |意，常会出现激烈的论 | | | |战，不轻易达成共识， | | | |目的只为求得最佳解决 | | | |之道。 | | | |6.热烈凝聚团体的成员 |6.肯定与欣赏 |7.团队为主的奖酬系统 | |的情感是浓厚的，包括 |7.士气 | | |领导者与成员之间能够 | | | |相互支持，成员沉醉于 | | | |富于挑战性的任务中， | | | |甚至愿意牺牲个人的利 | | | |益。 | | | 3. 创业团队 因为管理者对于较小、较年轻的公司有较长远的影响（Gartner, Shaver, Gatewood, and Katz, 1994），且研究新创事业表现最好的方法之一就是研究创业团队（Kamm et al., 1990; Eisenhardt and Schoonhoven, 1990），研究创业团队实在是一个相当有趣的议题。 有一些企业是由创业者创立且拥有开始的，然而大多数企业都是由两个或两个以上的 共同创立并拥有者（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1990）。 Kamm及Nurick（1993）认为企业的创立是透过创业家或创业团队一连串的决策流程（ decision-making process）而成。也就是说新创事业的产生是有阶段性的，在各个阶段之间都有一个过渡 时期。一开始是构想阶段（idea stage），在这个阶段中，个人或团队会透过自身的社会网络（social networks）去决定企业概念及初期所需的资源。第二个阶段开始，则着重在将前一阶段 的决定具体化，包括谁提供资源、要用什么诱因吸引更多成员加入、如何让团队紧密结 合、发展出决策模式等。 在构想阶段有两个可能性，一是创业家发现市场机会，可以开创新的事业， 这称为“领导创业家”（lead entrepreneur），在这个类型中，创业家透过原有的社会网络、过去个人经验、新闻媒 体等去取得信息。在这阶段要做的决策为是否将构想付诸行动，实际创业。 相对于领导创业家，另外一类则是“团体方式”（group approach），指的是两个或以上的个人认知到市场机会，不论谁先有构想，共同合作创 业（Kamm et al., 1990）。此类在构想阶段主要的决策为是否将合作关系变为创业伙伴。 　　在把构想转变为创业计划时，如何取得足够信息，进而提出企业概念是很重要的， 企业概念指的是此新创事业要提供什么以及如何提供。 　　这一整个过程，包括构想的产生、决定是否创业、着手实践构想、改变企业概念及 成员组成，会改变企业概念及创业所需资源，Kamm及Nurick（1993）认为这个解决问题 的流程会把非正式的社会团体转变为创业团队。 一、创业团队形成因素 Kamm及Nurick（1993）认为创业家决定创业之后，马上面临资源供给决策（Resource Supply Decision），主要有三种可能结果，一是领导创业家本身就可以提供所有资源，一是原 有团队就能提供所有资源，第三种是必须寻找新的成员。前两项结果代表着现有个人或 团队就足以提供，自然不会再找新的团队成员。 　　Bass（1983）用解决问题的观点来看创业团队形成，可以解释成团队成员发现所需 资源或失败的可能性与团队成员能力...
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