陕西移动二级经理领导力模型建议书
陕西移动二级经理领导力模型建议书 目 录 说 明 3 1、 人格力 1 1.1 诚实正直 1 1.1.1 定义 1 1.1.2 典型行为 1 1.2 谦逊自律 1 1.2.1 定义 1 1.2.2 典型行为 2 1.3 权力导向 2 1.3.1 定义 2 1.3.2 典型行为 3 1.4 成就导向 3 1.4.1 定义 3 1.4.2 典型行为 3 2、 思维力 4 2.1 分析判断 4 2.1.1 定义 4 2.1.2 分级 4 2.2 战略思维 5 2.2.1 定义 5 2.2.2 分级 5 2.3 创新思维 6 2.3.1 定义 6 2.3.2 分级 6 3、 开拓力 7 3.1 业务敏感 7 3.1.1 定义 7 3.1.2 分级 7 3.2 果敢决断 8 3.2.1 定义 8 3.2.2 分级 8 3.3 资源整合 9 3.3.1 定义 9 3.3.2 分级 9 4、 组织力 10 4.1 角色认知 10 4.1.1 定义 11 4.1.2 分级 11 4.2 识人用人 12 4.2.1 定义 12 4.2.2 分级 12 4.3 团队建设 13 4.3.1 定义 13 4.3.2 分级 13 4.4 组织管理 14 4.4.1 定义 14 4.4.2 分级 15 5、 执行力 15 5.1 激情尽责 15 5.1.1 定义 15 5.1.2 分级 16 5.2 专注执着 16 5.2.1 定义 16 5.2.2 分级 16 5.3 求真务实 17 5.3.1 定义 17 5.3.2 分级 17 5.4 关注细节 18 5.4.1 定义 18 5.4.2 分级 18 6、 专业技术 19 6.1 定义 19 6.2 分级 19 说明 二级经理领导力模型包括素质和能力两部分。根据素质和能力的特点，我们采用了以 下分级办法： 1. 素质 1. 分级方法 不分级，只列出了公司在该素质上倡导的行为和反对的行为。 2. 主要原因 ■ 素质属于习惯范畴，重点考察行为主体“愿不愿为”和“是否经常为” ■ 既然素质是考察行为主体在特定项目上的习惯，因此我们在判断某人是否具备某 项素质时，实际上就是看其是否养成了与该素质相对应的行为习惯，而习惯是否 养成只能通过观察其在日常生活、工作中是否表现出与这种习惯相对应的典型行 为来判断 ■ 尽管我们不对素质分级，但这并不代表我们在判断某人在某项素质上的表现时， 只有具备或不具备两种结果。事实上，在实践中我们是通过考察行为主体在典型 行为上的表现频率来判断其在该项素质上得分的高低。也就是说，行为主体在现 实生活和工作中的行为与典型行为越相符，则其在该素质上的得分就越高 2. 能力 1. 分级 分四级，分别为优、良、中、差。 2. 主要原因 ■ 能力属于潜力范畴，考察行为主体能不能做，以及能做到什么程度 ■ 因此，能力有强弱之分，是可以分等级的 3. 分级标准及评分办法 为了方便测评和统计，优、良、中、差四个级别的标准和对应的分值如下表所示： |能力级别|对应分值 |标准 | |优 |[ 9，10 ]|大大超出职位的要求，能带领组织和团队实现质的飞跃 | |良 |[ 7.5，9 |完全符合甚至部分超出职位要求，常有超出预期的表现 | | |) | | |中 |[ 6，7.5 |基本符合职位要求，能保证工作按部就班地推进，即既不 | | |) |会有很大的起色，亦不会出很大的漏子 | |差 |[ 0 ，6 )|达不到职位的要求，长期在该职位工作不利公司发展 | 备注： ■ “差”对应的分值为6分以下（不包括6分），这主要是为了与人们通常认为的60分 为及格分相对应 ■ 把与“中”、“良”和“优”对应分值设计为不等差的主要原因是能力分布一般呈正态 分布，落在“优”和“差”区域内的人少，而落在“良”和“中”区域内的人多 4. 级与级之间的关系 能力总共分四级，级与级之间呈递进关系，也就是说一个人只有在做好了“良”的基础 上才可能达到“优”的级别。举个例子，如果在测评过程中，某二级经理既表现出了“良” 的某些行为，也兼“优”的某些特征，但又不完全符合“优”级别所描述的主要特征，那么 我们就不能把该二级经理在该能力上的表现评为“优”，而要应综合考虑后给其打分如8. 5等。 人格力 诚实正直 定义 诚实主要包括两层含义：一是讲真话，心胸坦荡，不隐瞒事实和观点；二是言行一致 ，言出必行，有诺必践。 正直是指不偏不倚的做事态度，说话和办事从事物本身的是非曲直出发，不偏袒任何 一方。 诚实正直的落脚点在正直。一个不诚实的人，很难说他是正直的人；相反，正直的人 ，一定是诚实的人。 典型行为 参见下表： |维度 |倡导的行为 |反对的行为 | |诚实 |说话和传递信息真实可信 |捏造或扭曲信息，不讲真话，弄虚作假| | |言行一致，注重承诺，说到做到 |过滤不利信息，报喜不报忧 | | |敢于坦诚地表达自己的观点和看法|信口开河，不守承诺，不讲信用 | | |出现问题或矛盾时不掩盖 |言行不一，说一套，做一套，人前一套| | |待人真诚，不虚伪 |，人后一套 | | | |刻意迎合上级，隐瞒自己的真实想法 | |正直 |待人公正 |媚上欺下 | | |处事公平 |拉帮结派，搞小团体 | | |赏罚分明 |私下交易，行贿受贿 | | |一身正气，是非分明 |待人处事标准不一，奖罚多以个人好恶| | | |和关系亲疏为转移 | | | |排除异己，只要有机会，就打压“得罪 | | | |过”自己的人 | | | |贪他人之功 | | | |出了问题，把责任推给他人 | 谦逊自律 定义 谦逊是指在生活和工作中不自满、不倨傲、主动学习的态度。主要包括： ■ 尊重他人 ■ 心态开放，心胸开阔 ■ 敢于自我批判，知错就改 ■ 不骄傲、不自满，主动学习 自律是指在生活和工作中严格要求自己，行为符合社会主流价值观。主要包括： ■ 遵纪守法、遵守公司的规章制度 ■ 对自己要求严格，以身作则 ■ 管理和控制自己的欲望、情绪和行为 典型行为 参见下表： |维度 |倡导的行为 |反对的行为 | |谦逊 |尊重他人 |对外以老大自居，对下属颐指气使 | | |平易近人，不以领导自居 |自以为是，看不到自己和自己所管理的| | |虚心听取不同意见，闻过则喜 |组织的弱点 | | |主动学习，不断提升个人修养和业|瞧不起人，看不到他人的优点 | | |务能力 |听不进不同意见，固执己见，一意孤行| | |经常自我反省，对自己和自己管理|， | | |的组织存在的问题认识客观 |不善于从错误中汲取教训 | |自律 |以身作则，率先垂范，要求下属做|将自己凌驾于制度和规则之上，对自己| | |到的，自己带头做到 |搞特殊化 | | |遵纪守法，所作所为符合社会伦理|领导在和不在是两个样，在没有监控的| | |道德 |情况下为所欲为 | | |在困难情况下仍保持情绪稳定，遇|行为情绪化，常常把不良情绪带到工作| | |挫或失意后克制自己的消极情绪如|中，如将怒气转撒到员工身上等 | | |愤怒、焦急、失望等 |缺乏内心道德自律，在“零机会成本”的| | |自觉管理自己的欲望，在诱惑面前|情况下胡作非为 | | |坚守自己的价值底线 | | | |严格要求自己，作风正派 | | 权力导向 定义 权力导向重点考察二级经理对权力的态度及其使用权力的价值取向，即获得和使用权 力是为自己服务还是为组织和员工服务。 权力导向可以从力度和方向两个维度考察。力度指二级经理权力欲望和使用权力的强 弱，方向指使用权力的价值取向，即更多为了个人还是为了组织和他人。 典型行为 |维度 |倡导的行为 |反对的行为 | |力度 |追求权力，但不失原则，以品行、能|热衷或醉心于权力，不择手段地追逐| | |力、业绩说话 |厌恶甚至鄙视权力，不愿意管理他人| | |慎用手中权力，自觉接受群众监督 |滥用权力，刻意彰显“我才是这里的 | | | |老大，大家都要听我的” | | | |不敢使用权力管理下属，害怕因此得| | | |罪他人 | |方向 |企业利益高于一切，致力于打造可持|顺我者昌，逆我者亡 | | |续发展的卓越组织 |个人凌驾于组织之上，喜欢个人崇拜| | |有为人民服务的公仆情怀，以权力为|，不允许别人挑战自己的权威 | | |更好地为他人、组织服务的手段，而|私心过重，损公肥私，中饱私囊 | | |非满足个人私欲的工具 |只关注个人的利益，不关心甚至于损| | |有很强的使命意识和社会责任感，用|害组织和他人的利益 | | |“优秀企业公民”的标准要求和管理自| | | |己的组织 | | 成就导向 定义 成就导向就是希望更好地完成工作以达到更加优秀的绩效标准。主要包括： ■ 积极进取 ■ 目标导向 成就导向可从力度和方向两个维度考查。力度是指积极进取的强度，方向则指追求成 就的范围，包括时间和空间两个纬度上的范围，即是追求短期的还是长期的，是只追求 个人的还是扩展至他人以及整个组织。 典型行为 参见下表： |维度 |倡导的行为 |反对的行为 | |力度 |志存高远，积极主动 |满足现状，小富即安 | | |主动设立富有挑战性的目标 |不求有功，但求无过 | | |不断提高工作效率，持续改善绩效 |强调客观困难而忽视主观能动性 | | |不断提高产品和服务的质量，力争在|工作漫不经心，只求符合基本要求 | | |同行中领先 |找很多理由为较差的绩效表现开脱 | | | |更多地强调适应环境，而很少努力去| | | |积极改变 | |方向 |关注组织的长远发展，致力于创造和|更多地关注短期目标，当短期目标和| | |维系组织的长期优势 |长期目标冲突时，倾向于杀鸡取卵 | | |对自己和下属要求精益求精，容不得|对组织和下属的低劣表现无动于衷 | | |工作中出现半点缺陷或瑕疵 | | | |不能容忍下属和组织的低劣表现，想| | | |方设法，努力使下属和组织达到更高| | | |水平 | | 思维力 分析判断 定义 分析判断指个人对问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，主要包括分析 推理和概念思维两方面。 ■ 分析推理就是在理解问题时将问题分拆为更小的部分，通过一步一步的符合逻辑 的演绎，排除不相关的部分，理清事件发展的前因后果 ■ 概念思维是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。即将分散的信息综合在一起 ，从中找出它们之间的联系，探寻事物背后隐藏的问题或模式 分级 参见下表： |级别 |定义 | |差 |理解简单问题/日常问题，孤立地看问题 | | |只能看到简单事件/事物间的基本关联，分析判断出事件发生的表层| | |原因 | | |思路狭窄，逻辑性不强，就事论事、孤立地看问题，很少能从中得 | | |出比较有意义和深刻的观点 | |中 |用发展和联...
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