冲突管理 成长之道
冲突管理 成长之道 ——北京深思洛克数据 保护中心调研报告 江泽民总书记指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。” 所谓创新，按照美国经济学家熊彼特的定义，即是指“企业家对生产要素新的组合”。创 新的时代需要创新的管理，需要能够创新的管理者，现代企业的成功离不开管理上的不 断创新，美国著名学者德鲁克曾经建议企业应当致力于：“不仅要比其他人做得更好，而 且要与众不同。”这里的与众不同要通过创新才能实现。中关村高新技术企业，在千变万 化的市场环境中要想获得成功，更需要在管理上的不断创新。深思通过长期的磨合和创 新，不断地取人之长、补己之短，终于发展了属于自己的管理新理念。 一、公司经营状况简介 1、深思的历史沿革 北京深思洛克数据保护中心（以下简称深思）十一家典型的中小高新技术企业，它 成立于1994年，在艰难地度过了企业初创阶段以后，于2000年进入了成长阶段初期，经 过不断学习，不断试验，不断总结经验教训，深思公司形成了一套自己独有的企业文化 和管理方式，为中小高新技术企业的发展摸索出了一条改革之路。深思公司是专门从事 软件加密产品开发及制造的高科技企业，它的前身式北京天成机电新技术研究所的教育 软件部。由于天成研究所的软件产品没有受到很好的产权保护，深受盗版之害，直至无 法经营下去，研究所的技术人员对这一惨痛教训刻骨铭心。因此，极为志同道合的技术 人员深研数据及软件加密保护技术，在94年成立了深思洛克数据中心。深思成立之初流 动资金仅有5万元，极为创业者既是工人又是老板。正是多重身份，才使得他们能够完全 从市场需求的变化及软件开发商的利益出发，从技术角度防止、打击盗版及侵犯开发商 权益的行为，在行业中最终站住了脚。在不断适应软件行业服务化、全球化、网络化发 展方向的过程中，深思公司紧跟市场，产品不断升级换代，在激烈的市场中艰难地度过 了研究开发阶段、创业阶段，终于进入了成长阶段，发展成为年销售额几千万，拥有60 名年轻高素质的员工的中小高新技术企业，也在逐步发展过程中形成了一套符合自身特 点的企业文化，摸索出了一条自己独特的尝新管理之路。 2、深思的筹资组合 深思公司的资金筹措经历了四个阶段（如图23－1）： 第一阶段：初创阶段，1994年—1996年，1994年公司成立时，所有的资金都是来源于 内部集资，20万元的注册资金，其中10万变成了实物资产，5万购买了生产设备，用于运 营周转的资金只有5万。第二阶段是创业阶段后期，1997—1998年，此时，深思公司已经 开发出较为成型的产品，产生了一些固定的顾客，形成了一定的资金积累。第三阶段是 成长初期，1999年—2000年，公司追求发展，公司的规模已经跟不上公司的发展速度了， 这时，深思产生了迫切的资金需求，由于公司没有足够的抗风险能力和信誉度，公司无 法从银行机构获得贷款。经过反复地研究，深思终于下定决心，引进了第一笔风险投资 。第四阶段：2000年至今，公司销售量增大，产品更新换代也需要投入，深思再次出现 了资金周转困难的情况，公司经过缜密的财务分析采取了较为冒险的筹资组合，取得了 良好的收益。 3、深思的人才激励措施 深思根据公司的实际状况，主要从以下几个方面对人才进行激励，同时采取了一套 吸引人的薪酬体系。 （1）、建立突出业绩的考核评价体系。 （2）、注重激励效果的长期性 （3）、加强公司的人才储备 （4）、解决员工后顾之忧。 总体上来说，公司的薪酬体系主要由短期和远期两大部分组成。短期报酬主要包括 基本工资加绩效津贴或奖金；长期报酬包括经理股票期权、经营业绩股份、股票增值权 益。 4、深思的企业文化 深思自成立以来，一直追求一种“平等”为核心，以离心化、非正式、灵活多变、团 结信任有力为特点的企业文化。深思的企业文化克服了过多集中、官僚主义、控制严密 、过于正式和僵化等传统企业的毛病，它认可的是才能和勤奋，并借助平实的管理风格 ，形式自由的人际交流，无视学位、资历和等级观念差异的用人制度，以及对多样性的 鼓励、对于决策的广泛参与、对个人权利和责任的坚持，创造出一种全新的企业文化。 这种企业文化概念主要包括以下几点： （1）强调人的价值，以人为中心的价值追求。 （2）从着重依靠“制度管理”过度到重视企业文化的建设，重视管理哲学。 （3）建立一种开放型的管理体制。 （4）从单纯追求利润最大化转向注重企业的社会效益。 （5）顽强的创业意识，激烈的竞争精神。 二、冲突管理，成长之道 如果说深思公司是经济大潮中的一条蛟龙，那么合理的组织结构、严密的管理制度 是龙的骨架；鼓励员工积极向上的激励、评价、报酬体系和稳妥的资金筹措组合是龙的 血肉；适合企业特点和追求的文化氛围是龙的灵魂，这一切都需要优秀的管理团队设计 、完善、推动和实施需要优秀的管理团队使这几个组成部分达到高度整合状态，更需要 优秀的管理团队通过创新来添上点睛之笔。 深思通过建设优秀的管理团队、运用创新管理机制，使有形的资金、介于有形和无 形之间的人才、无形的文化层层递进，时三者紧密相吸、良性互动、循环增值，使企业 逐步实现从具体的有形资源管理上升到抽象的无形资源的管理的高度，从而达到加速增 长的目的。 为了使公司的价值能得到不断的增值，企业要创造有利于创新的环境，而创造有利 于创新的环境的途径很多，比如说构筑企业共同体平台，培育创新文化，给与创新活动 足够的空间和支持，鼓励个人成就、奖励差别化等等。但是，由于资源是具有稀缺性的 ，尤其对于向深思这样刚发展起来的公司，很难完全实现资源的优化配置，在运用资源 的过程中总会出现冲突。深思公司经过几年来的探索与实践，取得了较为显著的成果， 建立了良好的冲突管理模式。深思公司认为冲突并不是因为沟通不良，人们之间缺乏信 任与沟通造成的，而是一种“创造性地破坏”。但是，深思的发展道路还很漫长，深思的 冲突管理还需要从文化、流程和机制上进一步地去塑造(如图23－2)。 1、冲突文化支持 所谓冲突文化就是企业竞争文化与竞合文化的产物，冲突文化有利于激发企业的创 新能力。一个企业要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。只有在内部激 发了员工在外部市场中面临的问题，通过设置内部小组之间的竞争以及在外部市场中所 面临的经费压力、发展压力，才能使其员工队伍处于充分的备战状态。而这种状态对员 工本人来说也是非常有利的。 为此，公司应当只聘用那些有主动精神的人，并且在整个公司内让员工知道：“公司 不是你的衣食父母，它只是你们可以利用的设施。他显然降低了你的风险性，因为在此 你有福利待遇，你有基本薪水，但是你是你自己。”员工应当被孤立去发展自己的事业， 如果成功，它们应当分享到财富；如果失败，它们应当有继续尝试的机会。 公司构建的冲突应当是允许百家争鸣的，要使一些不同寻常的或有少数人提出的建 议会在重要的决策中增加权重，并因此提高了决策的质量，而且冲突是集体决议的矫正 办法，它不允许一个集体以消极的、不加思考的方式赞同一些建立在不堪一击的假设基 础上的决策，另外，冲突向现状提出挑战，并进一步产生新的思想，促使人们对整体目 标和活动进行重新评估，提高了公司对外界环境变化的迅速反应能力。企业应当有意在 公司中构建冲突，同时为激发冲突调整了公司的组织结构，只要“冲突”是具有建设性的 ，能够提高决策的质量，激发革新与创造，调动公司成员之间的兴趣与好奇，提供问题 公开、解除紧张的渠道，培养自我评估和变革的环境。公司中所有的部门内外都相互竞 争公司的内部资源和外界市场。 2、冲突流程支持 冲突管理可以通过合适的流程来提高整体的绩效。深思可以构造恰当的冲突前提， 比如说团队之间或员工之间的沟通、组织结构甚至个人因素，从而使整个企业中的所有 员工都能灵敏的有效的感觉到冲突，并且认识到这是一种什么样的冲突。在冲突发生的 时候，冲突双方之间可能会采取不同的应对措施，又可能它们会协作解决冲突；有可能 会竞争，最终以方获得满意的结果；也有可能以方会迁就另一方，从而使冲突得到缓解 ，公司绩效得到提升；甚至有可能有一方会回避这种冲突，不参加竞争，这时候，冲突 也会自然地消失。但在冲突发生的时候，公司的决策者应当指可注意每一个过程，以便 更好地进行调整或协调，以免发生不必要的损失。冲突发生之后，双方都要对冲突最后 产生的结果有所反应，进行总结创新或者在冲突的过程之中已经有所创新，从而提高了 在冲突竞争中表现较好的团队的绩效（如图23－3）。 企业的创新并不是随意产生的，它要在一定的约束条件下进行的，是需要管理而且 能够管理的，而管理的目的就在于营造良好的创新环境，鼓励创新，促进创新成功。深 思通过对这样一种冲突流程的管理和整合 3、冲突机制支持 深思人信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的，也就是说，最合格 的团队不断成长发展，而劣质的团队则被淘汰。深思的做法实际上是在企业内部建立了 一群不同的企业，这些企业都在竞争公司中有限的资金和人力。因此，与那些传统的、 仅与其他企业竞争的公司相比，深思公司的员工将不得不与内部的团队相互竞争。深思 的这种创新的管理模式刚开始的时候会受到极大的阻力，很多员工会因此离开公司，但 是留下来的都是能够抵御压力、渴望压力、创新能力极强、精力旺盛的有用之材。公司 也会因此得到快速的发展。 人才是深思最重要的核心能力。建立冲突管理机制首先要建立人才的激励机制。深 思公司拥有一批优秀的管理、研发、业务人才，他们在深思的冲突管理历程中将会起着 绝对重要的作用，如何留住这些人才以利于公司的冲突管理的发展是摆在深思公司前面 的一个焦点问题。由于公司发展要投入大量的资金，所以深思公司一直采取较低的薪资 结构，在这种状况下如何设计一套行之有效的激励机制，把公司的冲突管理模式与公司 需要的人才紧密结合起来，成为摆在深思公司面前一个现实的问题。根据公司的实际情 况，深思公司独辟蹊径，主要从以下几个方面对人才激励的体系进行了创新。 建立冲突业绩的考评体系。深思公司要建立科学有效的激励机制，必须获取反应员 工，尤其是管理者绩效的全面、准确的信息。在对员工的激励过程中必须注重业绩考核 与评价，不可盲目激励，否则会形成新形式的“大锅饭”。 因此，公司要构造一套全面的考核评价体系，在公司内部建立起员工的冲突绩效档 案，作为员工晋升和奖励的历史依据。 同时，深思要加强公司的人才储备。加强人才储备是公司为了避免人才流失的另一 个方法。深思通过人才储备和实施人才继任计划确保公司不会因为人才流失而导致被动 局面，甚至营向冲突管理的有效实施。此外，人才储备本身也是一种激励的措施，它可 以对接续人员和在职人员形成一种竞争压力，激发他们的积极性，充分发挥其创造和管 理才能。 深思也可以从解决员工后顾之忧着手。深思应当善于从一开始就培养员工对企业的 情感，比如，公司让员工知道在深思竞争和冲突不会导致员工之间私人关系的恶化，突 出的表现能为自己带来更多的发展机会而不会受人排挤。在节假日，公司还应当经常组 织员工搞文体活动。通过这些途径，公司既能赢得员工的信任，也能使员工把公司看成 自己的家。 当然，在冲突管理中，公司不能盲无目的地去激发冲突，而应当总结提炼激发冲突 、解决冲突的技巧（见表），整合冲突管理升值过程。 |激发冲突的技巧 |具体内涵 | |运用沟通 |利用模棱两可或具有科协型的信息可以提高冲突 | | |水平 | |引进外人 |在团队重补充一些在背景、价值观、态度和管理 | | |风格方面均与当前团队成员不同的个体。 | |重新建构组织 |调整工作团队、改变规章制度、提高相互依赖性 | | |、以及其它类似的结构变革以打破现状。 | |解决冲突的技巧 |具体内涵 | |问题解决 |冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定 | | |问题并解决问题。 | |问题升级 |提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协 | | |作努力不可能达到。 | |资源开发 |如果冲突是因为资源缺乏而造成的，那么对资源 | | |的开发可以采取双赢的办法。 ...
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