从GE年报说起
从GE年报说起 文　华 创业企业培训中心的中小企业发展战略总裁研修班已在全国各地举办了多期。在第一期 培训班，有一位企业家提出了这样的需求：能不能给我们提供一个成功企业的发展战略 的样式和模板，以供企业决策时参考。我们在随后的培训班上，除了挑选出一个MBA发展 战略案例作为辅助培训材料外，还专门翻译了《GE公司2001年报》中关于公司发展规划的 内容供学员讨论和参考。在翻译和编辑过程中，也有了一些收获和感悟。 先让我们来看一看大名鼎鼎的GE公司年报都包含了一些什么样的内容，GE2001年报的目 录如下：（1）财务结果摘要；（2）致股东、客户与员工的信；（3）GE价值观；（4） GE人、业绩、潜力；（5）GE一瞥；（6）GE业务集团；（7）公司管理队伍；（8）财务 部分；（9）公司介绍。其中的财务部分大致与国内上市公司的要求差不多，其余如业务 集团、公司介绍等内容也大同小异，值得大家关注的是它的第2- 4项共3部分的内容。与我们目前严格规范的年报披露格式相比，这三部分内容并不是标 准格式所要求的，我们的上市公司在年报中表述的经营思路、规划、前景似乎都没有什 么特性与差异性，可互相复制，贴在哪家公司年报上都能照用，这也反映出上市公司在 发展方向、企业理念上的模糊与不成熟。但正是从我们看来不必需的三部分内容中，可 以解读出GE的价值观、GE的战略和GE的核心竞争力。如在“Where are we going”(GE的战略方向)的章节中就明确说明2001年由伊梅尔特领导的新管理团队真正带 来“新”的就是二项新的目标和规划：构建一个更精简、更迅速、更多聚焦于顾客的GE； 加速成长――实现高利润和高资本效率的增长。而实现这些计划所建立的基础是：GE的积 极主动性和为投资者带来更高回报的资金实力。 2001年，GE继续成为世界上最受赞许的公司－连续第五年成为《财富》杂志推选的“全美最 受推崇的公司“，并第四次被《金融时报》推选为“全球最受尊敬的公司“。 在仔细阅读了GE2001年报后，确实能够对GE公司的发展战略和价值观有一个很全面清晰 的了解，再结合有关杰克·韦尔奇的自传和演讲材料，也就更能感受到作为全球第一CEO 的企业家的远见卓识，以及与GE长期凝练的理念、价值观、公司精神的和谐呼应。不妨 将2001年度GE年报2-4部分与杰克·韦尔奇本人就GE发展的表述进行对照： ☆ 关于诚信 GE年报：过渡的时期是一个变化的时期，我们的一些价值观会有所改变，以适应未来的 情况变化。但是，有一个价值观不会改变：那就是我们坚持的诚信，这意味着除了要把 事情做得正确，还要永远做正确的事情。 杰克·韦尔奇：我们公司和员工最关注的就是“诚信”。常常有人问“在GE你最担心什么？ ”“什么事会使你彻夜不眠？”其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上 看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。我们绝 对在诚信上不可有任何的松懈。“诚信”讲得再多也不够。诚信不仅仅是法律术语，更是 广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观－指导我们去做正确的事情，而不仅仅是 合法的事情。 ☆ 关于变革 GE年报：通过努力推动我们全公司的四大举措——全球化、产品服务、六个西格玛质量标 准和电子商务－我们不仅改变了我们的工作环境和我们销售的产品，而且还改变了我们 的工作方式、思维方式和我们与客户接触的方式 杰克·韦尔奇：总是要想到变革是有好处的。不要彻夜不眠地担心对今后的变革预测不准 。变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这 样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业组织视变革为猛虎，怕得要命。我们 要使变革成为充满活力、令人振奋的事件。把握变革，适应变革，我认为这是我们公司 的最强项。 ☆ 关于规模和结构 GE年报：有些公司比我们小得多，但我们比它们却更加灵活；我们的士气高昂，大家可 以自由地去梦想，并受到鼓励去采取行动，去冒风险。在一个大家每天都这样行事的文 化中“大“绝不会意味着“慢“。 　杰克·韦尔奇：我们承认公司规模大有其内在的局限性。但是我们一定要利用我们的规 模。投注于技术，冒风险，时时出击。这就是我们的强项所在。大公司可以多试几次， 可以屡次不中但挥棒不止－因为我们有巨大的资源。但在你充分利用我们的规模时，一 定要竭力保持小公司的精神。使每个人都参与其中；广泛地奖励人员；庆祝、庆祝、再 庆祝。痛恨官僚主义－不要害怕用“痛恨”这个字眼－时时刻刻痛恨它！去掉无所谓的层 次，嘲笑那些无谓层次的设置。无谓的层次只会减慢速度，阻碍前进。 ☆ 关于人才 　　GE年报：GE人在2001年作出了令人瞩目的成绩。他们倾听客户意见、亲身体验并学 习了客户营运方式。他们融会贯通所学到的东西，而且揣摩、设计、制造和交送了一流 的产品。他们获得了近1200项专利产品，其创造的技术保证了公司的前途无限。他们在 工厂里生产产品，这些工厂的设计出发点就是要保持空气和水的清洁和安全。他们利用 业余时间为所在社区提供了一百多万小时的志愿服务。他们在GE努力工作以实现自己的 梦想。他们为你们工作。 杰克·韦尔奇：你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。你们是一个不 断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队之一员。不管种族或 性别，只挑最好的人才是领导者的职责所在。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工， 奖励你的员工，激励你最好的员工。如果失去最好的20%的员工，是领导的失职。如果留 下最差的10%员工，同样也是领导者的极大错误。 ☆ 关于“全球化的学习公司” GE年报：GE...变成了一家学习的公司。今天，我们真正的“核心实力“不是生产制造或服 务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们心中有一种永不满足的渴望，去 学习，去提高，一天比一天做得更好。 杰克·韦尔奇：我们过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其它公司学 习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华才智在我们手中，这 是因为我们无时不在追寻。很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。摩托罗拉和联 信推动了我们学习六个西格玛。思科和Trioloy帮助我们学数字化。我们每天早上起来的 时候，不要忘记要找出一种新的方法。绝对不要让老毛病悄悄返回来。要坚持成为一家 无边界的学习的公司。 有意思的是，上述的三部分“无关紧要”的信息披露的核心部分，正是GE的CEO在近20年的 时间里，在不同的场合，通过不同的途径，所反复宣讲的，也正是全球的企业家、行业 分析专家、市场人士，甚至商学院所关注、分析和推崇的。试想用20年的时间，反反复 复地讲同样一个问题，在国内是否会被认为是没有创新意识、没有独到能力的表现？特 别是在新任CEO履任后，讲的仍然是前任所倡导的“诚信、客户、人才”，管理方法仍然是 6西格玛，发展策略仍然是“更精简、更迅速”，不怕被人贬为没创意吗？其实，这正反映 了战略与战术的区别：战略是延续的、相对长期和稳定的，只有战术才是多变的、适应 性的。因此，CEO和管理层的重要职责之一就是反复地宣讲战略思想，宣讲企业的价值观 ，以最终形成一种企业文化，用我们常用的话来说，就是要“统一思想，提高认识”。
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