二十一世纪的名企管理
二十一世纪的名企管理　 联想、三九、海尔....这些著名的国内企业是如何把握住自己的机遇，在新世纪里成 为行业的排头兵？- |二十一世纪的名企管理---联想集团的管理三要素 | |　　联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中| |心所20万元人民币的到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数 | |风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理| |的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。 | |　　　联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进| |入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要 | |完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名 | |以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是 | |进入世界500强之内。 | |　　　他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企| |业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解| |计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附| |的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理| |、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的| |领军人物。 | |　　　根据上述分析，联想集团在制定达到归初目标即2000年30亿美元| |营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内| |市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。 | |　　　第一个方面是国内PC机市场。在这个领域被Intel的CPU和微软的| |Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有 | |大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握| |和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他 | |们相差无几；在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。因此| |，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶| |段性胜利。 | |　　　第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应| |用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于| |这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。| | | |　　　第三方面是代理销售领域。 在这个领域运作，联想今后更要注 | |意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合| |开发发展，为将来走向世界积累力量。 | |　　　第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。近几年国| |际上普遍认为这部分利润极薄，是属于诮放弃的鸡肋；而香港联想板卡| |生产部分的毛利达到20%以上，因此要趁机加快发展，然后以此为保底 | |调进入芯片研发生产领域。 | |　　　此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工为项目，第二是在| |惠阳建立了一个联想科技园区。 | |　　　以上是他们在制定战略时的客观考虑。现在联想集团主要部门的| |骨干都已习惯把战略目标制定以后，详细研究各个技术步骤，并认真保| |证 每个具体步骤的实施以求完成总目标。 | |在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富、作起来工作| |量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。 | |　　　联想集团认为带队伍的内容包括 了企业不同时期应该有什么析 | |的组织结构，使得运作的效率最高；应该有什么析的企业文化使员工和| |企业的目标能够一致，加强凝聚力；应该有什么样的管理模式使得员能| |令禁止；应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创| |造力，能培养出色的领军人物？ 然而，应排在首项的还是建班子。宗 | |派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心| |。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不| |出来。总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条| |件。 | |二十一世纪的名企管理---三九企业集团的名牌战略 | |　　　三九企业集团是国家经贸委120家试点企业集团之一。从1986年 | |核心企业南方药厂创建至今，三九企业集团靠艰苦创业、实业报国的经| |营理念和企业精神，靠比较科学的三九管理机制，靠强烈的名牌意识和| |独特的名牌战略，不屈不挠地顽强拼搏，锻造出"999"名牌。1997年三 | |九企业集团总资产已达100多亿元，十年增长1000多倍。这些成绩主要 | |得益于对"999"名牌的科学管理和有效运作，使"999"名牌效应得到了充| |分发挥。 | |　　　一， 面向市场创名牌 | |　　　1985年，现任三九集团总裁的赵新先教授从第一军医大学走出来| |创办南方药厂，他针对我国有几千年的中医中药传统和中药材资源，胃| |病又是一种常见病、多发病，决定面向市场办中药，生产胃药。 当时 | |市场胃药很多，竞争激烈，如何在竞争中取胜？赵新先决定走高起点、| |高科技、创名牌的道路。他首先选定了几名教授十几年研究的科技成果| |三九胃泰，作为首选的凝聚高技术的产品投入市场。为了让消费者认识| |三九胃泰，药厂瞄准目标做到了当时国内还不熟悉的广告，以此来实现| |对用户的承诺，将自己置于广大用户和消费者的监督之下，将产品推向| |市场，接受市场考验。 | |　　　二．依靠法律护名牌 | |　　　三九胃泰1988年在市场上走红。由于当时我国法律法规还不健全| |，出现了许多仿冒生产三九胃泰的厂家。按当时的《专利法》，医药产品| |不能申请专利，更不能申请独家生产。南方药厂决定申请三九胃泰商标| |。这种超前的名牌自我保护意识哈钴九泰免遭被砸牌子的厄运。 | |进入90年代以后，下地违法分子肆意非法假冒三九商标，制售伪劣药品| |，南方药厂积极报案，协助深圳市公安局和广州市公安局一举捣毁了在| |广东地城等地的特大假药生产销售窝点，查获标值几百万元的假药。 | |　　　三．科技进步固名牌 | |　　　在发展名牌产品地过程中，南方药厂始终把科技支撑作为创名牌| |的关键，竭力保持"三个领先"：一是产品技术开发领先。南方药厂坚持| |以中药为主并借鉴西药生产的先进技术，保证了药品以国际先技术为起| |点，以市场广大需求为目标超前开发。现在南方药厂已形成以三九医药| |研究院为核心，联合开发为手段等多层次、多途径的科技开发体系，从| |而使产品在市场上保持了强劲的竞争能力。二是生产技术装备的领先。| |建厂一开始南方药厂就采用现代生产流水线新工艺生产中药。药厂在短| |短10年里，先后进行了三次大的技术改造。三是质量把关手段领先。药| |厂先后投资几千万元建起并不断改造质量检验中心。 | |　　　四． 质量管理创造名牌 | |　　　南方制药厂自成立之日起，首先将高科技、高质量、高效益作为| |战略目标，在生产上采用国际标准；并且在创名牌的实践中，始终把质| |量管理作为企业管理的中心来抓。其次建立起体现三九机制的严格的管| |理制度。干部上下、工人进出、工资高低由质量决定。第三，建立稳定| |的销售队伍和网络，保证名牌产品的服务质量。第四，提高人的素质，| |保证名牌的品质。南方药厂非常注意员工素质的提高，除了实行严格的| |更新机制、把隹进厂关外，还强化对干部和职工的在职教育和培训。 | |　　　五． 盘活资产壮大名牌 | |　　　三九集团从药厂起家，在短短十年的时间发展成为一个拥有八大| |产业、百多家企业的大型企业集团，并且使资产迅速增值，效益迅速提| |高，其关键就在于三九集团找到卫条以无形资产盘活有形资产的高效率| |资本运营成功之路。如1995年底兼并的雅安制药厂，经过改造后一个里| |，共实现产值4000多万元，是并购前的3倍，实现利税1500万元，是并 | |购前的10倍。 | |二十一世纪的名企管理---格力电器公司的技术创新 | |　　　在我国家电市场竞争激烈，价格大战、广告大战此起彼伏的形势| |下，格力电器公司获得了前所未有的发展：6年时间里，由一个年产2万| |台窗式空调的小厂迅速崛起，1997年生产各式空调118万套，产销量居 | |全国同行业第一。格力公司快速发展的奥秘在于不断地追求创新，依靠| |技术创新谋求企业发展。 | |　　　一． 形成"技术创新，抢占制高点"的核心能力。 　 | |　　　为了培育企业"技术创新，抢占制高点"的核心能力，格力每年拿| |出3000~5000万元资金投入到新产品的研制开发上，每年都有10多个新 | |产品投放市场。格力创建6年，空调开发出六大系列130多个新产品，拥| |有68项专利。公司总经理朱江洪把企业界的人权、财权统统交给副总经| |理们，自己紧紧抓隹技术创新这个核心任务不放。在格力空调的新产品| |和专利中，朱江洪个人发明就占到1/3。 | |　　　二．确定专业化的技术创新战略 　 | |　　　专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占| |市场制高点的关键所在。"专"是为了"精"，只有"专"才能保证"精"和" | |高"。现代生产是社会化大生产，专业分工起来越细，一个企业不可能 | |涉足所有领哉，而集中力量专攻一业或少数领域，则可以充分发挥企业| |的优势。格力公司确定了专业化的市场定位策略，集中人力、物力和财| |力专攻一业，大大缩短了新产品开发周期，产品从设计边境证入生产，| |从小批量转为大批量的过程快，安装、维修、服务周到快捷，使产品受| |到消费者的青睐。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础，提供了| |可靠的保证。 　 | |　　　当然，专业化也有风险和压力。把"全部鸡蛋放进一个篮子里"，| |无疑增加了市场风险，稍有闪失，就可能血本无归，甚至连退路都没有| |。然而，这种风险就是压力和动力，3800名格力人深深懂得，企业没有| |退路，只能干好，不能干坏。格力公司专业公的压力变成了企业技术创| |新的巨大动力。 | |　　　三．以"新"满足需求，创新市场 　 | |　　　在技术创新、产品创新上，格力人有个原则："思消费者 | |之所思，想消费者之所想"。这一原则始终贯穿于技术创新的全过程。"| |思消费者之所思"，就是要满足需求。格力人发现，消费者需要能效高 | |、噪音低、更冷、更静、还省电的空调。消费者的需求就是技术创新的| |出发点和归宿。1992年，在空调市场供不应求的情况下，格力人就开始| |研制节能的分体机-"空调王"，产品创新目标是生产世界上制冷效果最 | |好的空调器，能效比要超过3.3，国家规定才2.8!经过艰苦努力，"空调| |王"研制成功了，投放市场后，立即引起轰动，消费者争先购买。1993 | |年，格力人在2万台的流水经上生产出了12万台空调器。 　 | |　　　"空调王"的成功并没有使格力人停下脚步，紧接着，格力人在19| |96年11月又开发出了"冷静王"，这种新产品能效比高达3.35，而噪音仅| |34.2分贝，两项关键指标都位居世界前列。"冷静王"投放市场，一直供| |不应求；产品不仅在国内畅销，而且还打进国际市场。 根据中国大城 | |市住房特点，格力人又开发出被消费者誉为"家庭中央空调"的家用灯箱| |柜机。这种空调小巧玲珑，噪音极低，一台就能满足三室一厅之家制冷| |的需要。位于黄金地段的一睦商店需要大功率空调，却没有更多的地方| |摆放。格力又专门开发出三匹壁挂机，进而又推出分体吊顶式空调和四| |面出风的分体式天井空调，满足了不同消费者的不同需求。 　 | |　　　专业化生产、品种系列化大大增强了格力的市场竞争力。香港富| |商李嘉诚在广州后处楼盘搞空调招...
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