东风ERP项目实施建议
[pic] 以信息化推动东风汽车股份管理改造暨ERP系统实施项目建议 东浦信息技术有限公司 SAP（中国）有限公司 提交日期：2002年1日 拷贝份数：1 文档控制 文档更新记录 |日期 |更新人 |版本 |备注 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 文档审核记录 |日期 |审核人 |职务 |备注 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 文档去向记录 |拷贝份数|接受人 |职务 |备注 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 前言 随着Internet技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入 到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规模生产（Mass Production）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（Mass Customization）模式转变。在工业经济时代，“质量”和“成本”是企业取得竞争优势的主 要手段，但在当前“电子商务”时代，“持续创新”则是企业取得竞争优势的主要手段，“客 户满意度”则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，中国已经在二零零一年十二月十 日正式成为世界贸易组织成员，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生 巨大变化，企业将不得不面对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时代背景。这就意味 着中国汽车工业将真正意义上面临来自国际汽车业巨头的挑战。而这种挑战将在未来五 年内逐步成为现实。 汽车工业作为全球工业的龙头行业，始终对全球经济产生着重大影响。前不久，汽车 行业的合并与重组浪潮说明了当今汽车行业面临着新的更严峻的挑战：全球化的市场与 全球化的制造、受客户需求直接驱动的产品、生产、销售与服务的全过程等。如何在激 烈的竞争中站稳脚跟，赢得竞争优势？汽车行业这个从工业经济时代的老牌行业需要积 极面对和适应新的电子商务时代。 作为东风汽车集团四大块之一，东风汽车股份有限公司（以下简称东风股份）主要从 事汽车及其零部件、汽车发动机和铸件的开发、设计和销售。公司制订了明确的战略方 针和战略目标，虽然在1999年7月才成功上市，但在2000年已经取得了超过34亿人民币销 售额、利润3亿多的好成绩。 股份公司的产品在品牌、技术知名度、产品的综合性能方面与国内竞争对手有相对的 优势。面临竞争激烈的轻型车市场以及入世对汽车行业可能造成的冲击和变化，如何提 高质量和降低成本，同时更重要的是如何快速响应市场的变化、实现持续创新，如何响 应客户个性化需求、实施客户关怀并提高客户满意度，是摆在股份公司管理者面前的问 题。 i ERP系统、CRM系统与供应链管理 i.i 市场竞争呼唤供应链管理 随着全球经济一体化进程的加快，IT技术发展特别是Internet技术的出现与广泛应用 ，使人类社会从过去的工业经济时代进入到电子商务时代（有人称之为知识经济时代， 也有人称之为新经济时代）。 工业经济时代是生产能力不足和商品短缺的时代。在这种时代背景下，企业以"产品 "生产为导向，产品的成本和质量是企业最重要的竞争手段。于是企业基于"劳动分工"原 理建立自己的生产线，并追求大规模和标准化产品生产以期取得市场竞争中的成本优势 和利润最大化。 而电子商务时代则是社会生产能力与商品过剩的时代，客户存在极大的商品选择空间 和余地，而且表现出"个性化"需求特征。在这种时代背景下，企业只能以"客户"为导向 ，按多品种小批量组织生产。产品的持续创新是企业最重要的竞争手段，"客户满意度" 则是企业发展的最重要指标。企业能否快速响应客户的个性化需求变化，决定了企业在 激烈竞争的市场中能否生存和发展。 在电子商务时代，企业要实现对客户个性化需求的快速响应，对企业内部资源进行有 效的组织和计划是必要的，但仅靠自己企业的资源依然难以参与市场竞争，这就需要企 业必须把经营过程中的各有关方面如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧 密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源 快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。因此 ，过去单一企业间的竞争已转变为企业供应链间的竞争，供应链管理已成为企业管理最 重要的内容。企业资源计划（ERP）系统的开发与应用，就是为了满足企业供应链管理的 这种需要的。 i.ii 供应链管理推动ERP系统向前发展 ERP系统的推出及其广泛应用原本是为了帮助企业实现供应链管理，但由于受到IT技 术发展的限制，ERP系统应用难以突破不同企业之间的组织边界，即企业与企业之间仍难 以通过信息的有效沟通，协同对市场作出快速反映。即使是在跨地域经营的企业内部应 用也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。因此，ERP系统实际上难以 真正实现供应链管理的目标。最后，ERP系统不得不退居为一个企业内部管理系统，帮助 企业内部实现资金流、物流与信息流的一体化管理。 近几年来，随着Internet技术的不断发展与广泛应用，在Internet平台上基于Web技 术的ERP系统及其最新发展为企业跨越组织边界、跨越地域限制、降低信息系统总体拥有 成本，从而为企业真正实现供应链管理提供了可能。 ERP系统的这种最新发展主要分为两个方向： ■ 一是基于Internet网络的采购（iProcurement）管理，实现企业与供应商之间的 网上采购业务管理，包括网上采购、竞购等。 ■ 二是客户关系管理（CRM）系统。ERP系统定位于企业内部资金流与物流的全程一 体化管理，即实现从原材料采购到产成品完成整个过程的各种资源计划与控制， 主要目标仍是以产品生产为导向的成本控制。而CRM则定位于产成品的整个营销过 程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。 iProcurement、ERP与CRM集成一体化运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理。 i.iii ERP系统向前发展实现企业商务电子化 基于Internet技术，企业在应用ERP系统实现内部资金流、物流与信息流一体化管理 的基础上，借助CRM和iProcurement系统集成应用，不仅实现了企业对供应链的管理，而 且同时实现了自己的商务电子化，如图所示。 企业实现商务的电子化，一方面将借助iProcurement系统应用，在增大供应商选择空 间的同时显著降低采购成本；另一方面将借助CRM系统应用扩展商品营销能力，实现对众 多零售商的直接交易，即通过建立B to B或B to B/C的营销模式，消除营销体系中的中间环节，从而缩短交易时间，降低交易成本。 本报告主要就东风汽车股份有限公司通过ERP/CRM系统应用实现供应链管理以及管理 模式/业务流程重组等方面提出建议。 一、东风股份管理现状分析 1.1 资源配置效率分析 依据2000年年度报告，现将东风股份各业财务指标分析结果列在下表中： | |营业收入（|营业毛利（|营业收入结构|营业毛利结|毛利率 | | |万元） |万元） |比 |构比 | | |发动机 |196，157 |58，308 |57.9% |90.5% |29.7% | |轻型车 |140，387 |6，868 |40.7% |10.7% |4.89% | |铸件 |8，087 |-757 |2.3% |-1.2% |-9.36% | |股份公司合|344，631 |64，419 |100% |100% |25.23% | |并 | | | | | | | |发动机 |轻型车 |铸造厂 | | |营业收入（|营业毛利（万元）|毛利率 |营业收入（万 | | |万元） | | |元） | |柴发厂 |1350 |196，157 |145.30 |29.4% | |轻型车厂|2003 |140，387 |70.09 |43.6% | |（含销售| | | | | |公司和专| | | | | |营部） | | | | | |铸造厂 |1112 |8，087 |7.27 |24.2% | |机关 |125 |---- |--- |2.8% | |股份公司|4590 | | |100% | |合计 | |344，631 |75.08 | | 从上表分析结果中我们可以看出：柴油发动机厂和轻型车厂创造了股份公司97.6%的 销售额和全部营业利润。 柴油发动机厂以29.4%的人员（资产数据不详）创造了公司90.5%的营业毛利，决定了 目前股份公司的核心竞争力。轻型车系统以43.6%的人员创造了10.7%毛利，毛利率为4. 89%，赢利能力有待进一步提高。铸造厂毛利率高达- 9.36%，可见在没有改变的情况下，加大铸造厂生产规模，会带来更多的损失。 1999年股份公司销售收入比2000年销售收入增长11.7%，但轻型车销售收入2000年比 1999年下降21.8%；同时发动机销售毛利率呈下降趋势。 1.2 市场竞争力分析 根据整个股份公司1999年年报表数据计算出股份公司各项经济指标，并将其与国际先 进水平进行比较，其结果如下： |项目 |报表数 |备注： |分析/评价 | |利息 |36，13709| |相对于6.2亿的借款，此费 | | |7.55 | |用数额偏低，利率为5.8% | |指标名称 |股份公司 |国际水 |分析/评价 | | |合计 |平 | | |所有者权益收益率(=税后|12.8% |14%--19|略低 | |净利润/期末所有者权益 | |% | | |总额) | | | | |总资产收益率 |11.3% |12%--14|略低 | |(=息税前利润/总资产) | |% | | |毛利率(=息税前利润/销 |15.3% |9%--11%|说明公司的产品具有恰当的| |售收入) | | |赢利能力(这集中体现在发 | | | | |动机上，其他产品基本上不| | | | |赢利) | |百元固定资产销售收入(=|233.8元 |300--35|低于先进水平 | |销售收入/固定资产原值 | |0 | | |年末数)*100 | | | | |人均销售额 |67.2万元 | |无对比数字 | |人均税后利润额 |7.04万元 | |无对比数字 | |人均占有固定资产净值 |28.7万元 | |无对比数字 | |资产周转次数 |0.85 |1.3--1.|资产周转次数低，影响了企| |(=销售收入/总资产) | |5倍 |业赢利能力，说明企业的资| | | | |产结构和资金使用有问题 | |营运资金/销售收入 |17.2% |8%--11%|说明营运资金未得到有效利| | | | |用有待进一步提高 | |利息倍数(=息税前利润/ |11.4 |6.3--6.|说明公司负债较少，利息偿| |利息) | |9倍 |付能力强 | |负债/所有者权益比率 ...
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