不要死在成功里
不要死在成功里 编者按：也许你正在苦苦求索企业成功的秘密，而且你的目光开始投向企业的经营环境 ，那么本文正好可以满足你的需要。它提醒你必须更加密切关注经营环境中所浮出的事 件、趋势和力量，因为它们往往昭示了影响企业存亡的变革风暴的到来。如果你能结合 本刊1998年11月号《企业变革的杠杆》一文，同时关注企业内部环境中的变革因素，定能 帮你深刻了解自己企业走向兴盛并永葆青春的成功因素。 企业的长期生存和成长，没有一成不变的解决之道。经营环境中根本变革涌起，使赢者 落魄并催生出新的强者。成功的企业经营越来越象“潮头弄浪”，即要洞烛先机并为己所 用。 经营环境中所发生的种种趋势和事件，能根本改变各行各业的成功模式。这类实例已随 处可见。人们必须更加密切关注经营环境中威胁企业生存的事件、趋势和力量。对于经 营环境的战略评估，仅靠每年一度的经理人计划会议或管理年会来进行已远远不够。企 业主管必须每天都对经营环境进行扫描，捕捉预示重大变化的蛛丝马迹。 你的盲区在哪里 对经营环境进行分析，就是要跳出通常的经营指标，探索能萌发危机或机遇的种种变量 和关系。这些变量和关系的出现可能并不总是很显眼。即使日复一日经营企业的专家也 无法洞察秋毫。 在分析经营环境方面，多数经理人团队付出愈来愈多的时间和精力。他们更是不遗余力 地讨论分析结果所带来的影响。当然，并非所有经理人都能同样把握他们经营环境的脉 搏。多数经理人对影响他们企业、至少是他们业务范围的主要问题和事件可能有所认识 ，但整个经理人团队对企业经营环境缺乏共识，这种现象也并不罕见。 船只需要雷达。同样，企业也需要“雷达”。企业“雷达”是由对企业经营环境进行调查、 研究、分析和思考等诸因素组成的严密流程。它必须时刻开放，随时扫描。 典型的企业经营环境具有丰富的内涵。谁能对企业的经营环境下一个全面定义？谁能对 经营环境的方方面面了如指掌并能诠释它的各种迹象？当然没有。 但是，如果把经营环境分成几个主要方面来思考，就会减少我们对这种挑战性的恐惧。 我们需要找出某种方式，将经营环境分成顾客、竞争对手、经济、技术、社会、政治、 法律及地域环境等更易操作的几个部分。这样，我们就可以对所掌握的经营环境知识进 行组织。 真正的问题所在 顾客雷达的目的是了解你顾客的行为、意愿及影响这一切的力量。要建立顾客雷达图， 最重要的基点之一就是人口统计资料。你顾客的年龄特征是什么？男女各占多大比例？ 平均教育水平多高？从他们所选择的生活方式看出他们收入水平可能多高？ 许多企业甚至对客户最基本的人口统计信息都充耳不闻。不少战略规划人员只能凭空推 测其客户的人口统计特征，对客户人群中的重大差异可能几无认识。 例如，如果你经营一家保险公司，正努力向一个协会的成员销售一份特别保险计划。你 可能对协会领导采用的是一种销售方案，对买与不买两可之间的成员则分别对待，采用 另一种销售方式。要与这种“顾客”做成生意并保持下去，你必须往细处去想。要了解这 类顾客彼此之间的关系、他们各自的期望和动机，以及必须制定何种销售方案方能成功 与他们保持往来。 竞争雷达能帮你了解竞争对手的意向及其背后的各种驱动力量。当然，你得深知谁是你 的竞争对手。你要仔细考虑，你的潜在客户可能不用购买你和你竞争对手的产品，转而 采用其它方式来满足自己的需求。他们的这些选择也是你的竞争对手。 因此,在你采用先进技术着手研究竞争对手情报、市场份额分析及竞争对手比较之前，有 必要先搞清楚你真正面对的各种竞争力量。在这方面,你要将竞争对手视为一个能向你的 顾客提供各种选择的实体。他们的做法会降低你所提供选择的吸引力。做到这一点，虽 然需要创造性思维及重大联手，但对你清楚了解你的战略前景非常重要。 骨牌效应的影响 对经营环境的研究越深入,就会越清楚地发现“互为因果”的规律。每个人都在与他人做生 意，影响任何个人的事件都会产生骨牌效应波及他人。清楚明白其中的内在联系，可以 帮助你诠释自己企业的经济状况，并找出最终影响你企业的各种因果链条。 你的竞争对手判断失误或遭遇不幸，会导致一些特别机会的出现。如果你的公司是所处 行业的主要企业，那么对这些机会时刻保持警惕是明智之举。反过来，你也要密切关注 可能临到你公司头上的不利事件。它们可能会给你的竞争对手带来本不应有的可乘之机 。员工罢工不仅是你公司与工会之间的冲突,同时也会给你的竞争对手带来影响。 技术雷达的目标是了解各种技术发展的影响，因为技术的发展能创造或毁掉你企业成长 的机会。 如果你的技术雷达显示出可开发利用新技术的机会,你必须自问目前的运作方式对你的公 司影响有多深。你的企业能否放弃旧思维，看清新技术的影响并抓住新技术带来的机会 ？ 对所有技术发展来说，一个简单的真理就是，它们的影响极具针对性。对一部分人，它 们有所帮助；对另一部分人却是绊脚石，而对其他人则无关痛痒。 社会雷达能让你大致总结出对你公司影响最为深远的社会因素，让你抓住其中最具要害 性的因素，并就你公司的市场表现做出重大决策。 举例来说，并非每个人都喜欢吃麦当劳（McDonald’s）的巨无霸,也不是所有人都爱喝香 槟。肯德基（Kentucky Fried Chickens）在瑞士卖得并不好，因为瑞士人讨厌用手拿着东西吃。说西班牙语的中南美 洲人对雪弗莱公司（Chevrolet）的Nova（编者译：劳娃）车出奇地冷淡,因为在西班牙 语中“no va”的意思是“停止不动”。 其他因素 同经济雷达、社会雷达等一样，许多政治动向与问题都与其它雷达紧密相关。很难想象 一个问题只是一个单纯的政治因素，而不受社会和经济的影响。 政治就是影响，就是关于个人、团体或联盟如何掌握控制系统、如何接近掌控系统的人 ，以及用自己的欲望驾驭他人的行为规则。 为了分析各种影响你企业经营的“控制系统”，你需要广泛地思考受控制的对象及控制方 式。 外国人在日本做生意时，总会感到有点复杂，象谜一样。特殊的封建资本主义制度的历 史烙印、丝缕相连的企业架构（keiretsu）、政府部门的强力干预,形成了任何一家外国 企业都必须慎重面对的独特政治因素。是与一家有名有望的日本公司合作，作一个不为 人知的幕后伙伴？还是独创江山，努力建立一个新的品牌概念？这些都是政治雷达探测 的问题。要解答这些问题可能会诱发金融、产品开发、营销及基础设施等一系列相关问 题。 当然,任何一家企业的领导者都有责任了解并遵守本行业的法律及所处国家文化的基本法 律要求。但是，建立有效的法律雷达所要求的，并不只是简单地服从这些法律条文。它 要求对事关企业存亡的所有法律问题进行深入思考。任何企业都必须遵守界定其法律环 境的法律。 在发达国家，不正当竞争和腐败等非法行为的影响少得多。但在法律不完善的国家，你 也许得面对偷盗、蓄意破坏、勒索及恐怖活动等一系列问题。 你的地缘雷达可帮助你观察周围世界的变化、挖掘潜在的威胁或问题，并制定出相应的 防备对策。 例如气候对你经营的影响。不同的地理环境气候不同，这是否会影响你的商机？气候又 如何影响你的客户和竞争对手?如果你从事建筑业，你可能会喜欢温和的气候。 有些企业捕捉到了天气原因造成的天赐良机，创造出新的缝隙市场。1991年波斯湾战争 时期,伊拉克部队撤退时放火点燃了科威特境内的几百口油井。面对扑灭油井大火的可怕 挑战，科威特政府选择了Red Adair（编者译：雷德公司）为其灭火，就是因为该公司在油井灭火行业中有着传奇般的 好名声。 每种雷达都给你提供一个看待环境的不同“视角”。没有一个功能全备的企业雷达。如果 你不去深入分析企业雷达所提供的信息，就不能指望自己能预知企业的未来。 原文经出版商许可摘自Corporate Radar: Tracking the Forces That Are Shaping Your Business一书。作者Karl Albrecht博士1999登记版权。American Management Association协会的分支机构AMACOM公司（New York, NY 10019）出版。吴红伟译。 AMACOM公司出版的书在亚太地区的发行均由McGraw- Hill公司负责。如需订购，请传真至该公司新加波总部(65)862-3354。 作者Karl Albrecht博士是世界著名的思想家、演讲人，长于组织与个人效率方面的写作。他是Ka rl Albrecht International公司的主席，并在亚洲、南美、中东、澳大利亚及美国各地提供顾问服务 ，举办研讨会。他出版了许多著作,其中包括The Northbound Train和The Only Thing that Matters等。 企业“战略危机”九种表现 战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段，在这三个阶 段，我国企业均不同程度地存在一些问题，这些表现也正是企业“战略危机”的征兆。 战略制定 1、流浪倾向 记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。 国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”， “溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于 无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最 主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下，一家没有方向 意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业 像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想 去的地方。 随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场 结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业 广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地 发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此， 企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。 2、东施效颦 有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势 、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的 行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺 乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”，致使许多同行业内企业的发展战略高度雷同 。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高 科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含 着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力， 方能在市场上立足。 这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战 略。当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经 典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略 、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行 之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去而是适用于未来的战略。企 业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营 实践所验证。 战略实施 3、航母情结 国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句 流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是 什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰” ，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很 难真正发挥航空母舰的作用。 企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些 年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种 错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专 业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但 我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大 ”，而是“图强”。 4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾 有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度 上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资...
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