不同于奥美的观点
不同于奥美的观点 编者按： 中国企业界带着对4A级跨国广告公司的仰望，常将自己大宗的广告代理业务委托给这 些公司，并以此为荣，甚至当广告叫座而销售受挫时还会产生自卑情绪。这引出业界一 个核心话题——中国企业究竟需要何种广告服务？内资和外资广告公司之间在理念上有何 不同，是要亦步亦趋还是立足国情？本版推出一系列探讨文章，希望构筑一个中外广告 圈探讨理念的平台。 本系列文章已经开始于5月21日在《21世纪经济报道》陆续推出，欢迎各位对此话题提出 建议，优秀文章将在本报发表。 国际4A广告公司角色错位 中国广告业近十年的发展深受外资跨国型广告公司的影响。特别是以奥美为代表的国 际4A公司，包括精信、盛世、麦肯、智威汤逊、李奥·贝纳等，一直致力于在中国业界推 广观念，介绍理论与实务，其中《奥美的观点》更是成为了畅销书。 于是，中国业界有不少企业对他们“高山仰止”，很愿意将自己大宗的广告代理业务， 委托予这些国际4A公司，以期保证最佳的作业水准，确保自己品牌迈向新的成功。但这 种“强强联合”的合作，鲜有成功的案例。一种典型的现象是，企业在推广上投入不菲， 同时在执行中先期接受4A公司对企业中高层的严格培训，广告操作依照规范的流程严谨 运行，最终大家对品牌形象推广的感觉也很不错……但在销售上，就是打不开局面。如： 盛世1998年为TCL王牌彩电推出的“花瓣篇”广告，在香港获得广告大奖的同时，企业就及 早地宣布了停播；御苁蓉和奥妮在奥美大规模的广告运动之后，广告大获好评，而企业 却元气大伤，陷入空前的危机……检视强强合作不佳的原因时，有的企业更多地却是检讨 自己，常常觉得是因为自己企业的稚嫩或不够完善，从而对事情颇为抱憾，甚至流露出 自卑。 这种现象值得探讨。因为从行业性质来说，广告是服务性行业，企业是被服务的主角 ，广告操作其实应该以企业为中心；广告公司的“专业”，应该体现在围绕客户切实解决 销售难题上，而不是自己拥有多么“先进”的理论。 为什么“先进”反而未必有成效呢？类似于奥美的国际4A公司，它们的专家为了保证公 司的专业水准，更多的是关注、接触、研究国际最新的业界动向与潮流，不断地以此完 善公司的操作理论，改进运作系统……最终，他们做出的是切合国际营销现状的广告——而 现阶段的中国远未达到成熟市场的水平，这意味着其广告理念可能会脱离中国市场实际 状态。 具体而言，中国市场有一些固有的特点，需要广告公司与企业界去认识。 首先，是中国的品牌普遍缺乏品牌战略，不像众多外国成熟的品牌那样，定位明确。 就像在彩电业，松下以推广“画王”为主，总是强调“画质好”，并通过碧明显像管，辉聚 显像管，不断丰满其品牌诉求；东芝“火箭炮”则推崇“音效强劲”，索尼一直坚持“最高档 ”， 品牌定位异常分明；而国内的康佳、TCL、长虹等品牌，除了在知名度上有强弱外，彼此 的差别并不大。这种情况，就有点让国际4A公司措手不及，使得品牌推广一年一个说法 ，自然也就不能“科学”地去做广告，展现出“专业”操作的最佳效果来。 其次，在西方等商业发达的国家，市场营销比较完整地跨越了三个发展阶段，从产品 时代走过品牌形象时代，再步入定位时代；相应地，有USP（独特销售主张）、品牌形象 、品牌定位三种成熟的品牌战略方法，去为品牌确立战略。但在中国，三个营销时代在 某种意义上是并存的，这使得国际4A公司，并不能容易地为本土客户拟定有效的、可持 续的品牌战略。比如在纯净水市场，乐百氏曾经以“27层净化”的推广迅速崛起，但这种 USP的操作方法，更多地适合于产品时代，当纯净水市场快速成熟之后，乐百氏品牌再如 何走向，他们就开始迷茫了…… 再次，在中国推广品牌，尤其要强调广告操作的促销性与灵活性！中国企业不太可能 像外国成熟品牌那样，在开拓市场时，长期预亏（像高露洁1992年进入中国时，就有预 亏9年的计划），因而广告必需强调实效的促销性；同时，本土客户往往在品牌广告的投 入上也不适合奥美等惯用的“大手笔”推动，而是习惯采取在日常的公关、促销、新品上 市，以及针对市场随机性的主题推广上，慢慢积累品牌与资金上的实力。因此，对他们 来说，常规性广告的管理显得格外重要。促销力强、灵活性高的广告操作，才容易保障 效果。 现任奥美集团（中国）董事长宋轶铭先生倒是明智，早在1991年就忠告在大陆的同行 ，“需要好好学习毛泽东的《实践论》”。但现实的情形是，以奥美为代表的国际4A公司， 在传播先进观念、服务中国企业的过程里，无形中是以自己的“专业”为本，通过培训“拔 升”企业的方式来执行自己的规范流程。 事实证明，这是一种角色错位。中国企业真正需要的专业，在于广告公司抛开一切成 规，充分考虑中国市场的特点，以销售的实际效果为中心，运用自己的专业为企业量身 定做解决方案，而非按照国际4A们的流程“削足适履”，陷入单纯的“创意”泥潭。 刊登日期：5月21日 作者：广州成美广告 邓德隆 陈奇锋 “品牌管家”的前提 《广告业：不同于奥美的观点》之一 国际4A广告公司，伴随其客户的全球化步伐进入中国，大力倡导 “品牌管理”的广告操作观念；奥美更以“品牌管家”自称，在中国业界备受推崇。国内企 业曾被这种先进的观念及其成熟操作所吸引，像科龙、康佳、TCL、步步高、全球通、奥 妮、红桃K、乐百氏等客户，90年代中后期以来，纷纷尝试将品牌交给国际4A公司管理， 但结果却是广告公司与客户合作的分分合合，使得品牌一年一个管法，以“品牌管理”而 成功的案例，难得一觅。 企业为什么不能通过4A公司的“品牌管理”而获得成功？中国品牌究竟需要怎样去推广 ？我们该如何在本土开始创建品牌？这已成为众多企业悬而未决的困惑。 若从中国市场营销的发展实情探究，我们发现国际4A公司角色错位，除了和企业合作 过程中的沟通障碍之外，还有一个非常简单却又重要的原因——中国企业目前在推广上亟 需解决的，首先是品牌战略，然后才是品牌管理。 近几年，企业产品从供不应求到依靠“标王效应”打知名度之后，随着竞争的加剧，企 业惯常的广告效力越来越差。广告战不灵了，就来价格战！降价的速效，导致了许多行 业打不完的“价格战”。 目前业界形态已从稀缺经济进入了高度竞争的过剩经济。在广告战与价格战达至极点 之后，企业必须要为自己的品牌制定出一个鲜明地区别于竞争者，呈现品牌独特价值的 战略，才能形成自己的竞争优势，并在此基础上执行科学的品牌管理，从而创建出一个 有持久生命力的品牌。在竞争空前激烈的感冒药市场，“白加黑”就是以“日夜分服”的战 略（白天服白片不瞌睡，夜晚服黑片睡得香），从康泰克、泰诺、感冒通、百服宁以及 各种感冒胶囊、片剂中脱颖而出，牢固地拥有一席之地的。洗发水市场，更是由品牌战 略明晰的强势品牌所分割，如“去头屑”的海飞丝、“营养头发”的潘婷、“头发柔顺”的飘 柔、“植物精华”的夏士莲……国内众多的品牌，却因缺乏能区别于竞争者的品牌战略，举 步维艰。 当品牌没有制定战略而去“管理”时，它推广管理的主题永远是时机性、短期性的，当 市场竞争及环境略为变化，品牌推广只好跟着变化，从而使“品牌管理”永不得法，不可 能产生出真正成功的品牌。 正如市场营销之父菲利浦·科特勒在他的巨著《营销管理》中所说：解决定位问题能帮助 解决营销组合问题，营销组合——产品、价格、渠道、促销（指推广与广告）——是定位战 略战术运用的结果。只有确立了品牌战略，推广与广告才有可能一贯地坚持下去，塑造 出个性鲜明的品牌。 从各国的营销发展史中，我们不难发现，任何一个成功的品牌，都在其成长的过程中 有着一个明显的“战略转折点”，它们在这一“点”上为品牌理清了远期的战略，使得品牌 能够方向明确地发展，最终成长为强势品牌。这一战略转折点，通常处于市场从稀缺经 济向过剩经济转型的时期，企业需要从众多竞争对手中区隔市场，确立品牌的独特差异 ，赢得竞争优势。所以我们看到，在竞争激烈的瓶装水市场，乐百氏靠“27层净化”的US P战略（独特销售主张）一举成名，娃哈哈、景田走的也分别是“明星”与“太空女郎”的形 象（BI）战略，农夫山泉则以“天然水”定位后发制人，从市场中成功地实现切割…… 类似中国企业面临过度竞争，品牌亟需战略的商业情景，其实在五、六十年代的美国 ，也出现过。美国经过二战之后的高速发展，从稀缺经济向过剩经济转型，企业大浪淘 沙，产品、品牌层出不穷，市场营销一片繁忙与杂乱。那时品牌的普遍需求，也是制定 品牌战略，然后才是有序化的推广与管理。 而美国广告界，回应了这种时代的需求——当时广告公司最重要的工作，是协助企业制 定出远期的品牌战略，然后在此基础上进行统一、持续的广告。 例如：万宝路在1954年之前，原本是面向女性烟民的滤咀香烟的一种，在众多的竞争 中卖得并不出色，是李奥·贝纳协助它制定了“男性滤咀香烟”的战略，并以牛仔形象为载 体一直坚持下来，才令其成就为世界头号香烟品牌；百事可乐在60年代之前，也只是几 百家可乐厂家之一，曾三次上门请求可口可乐收购，被其拒绝，而当确立 “年青一代选择”的品牌战略之后，百事立即从众多的可乐厂家中过关斩将而出，直逼可 口可乐。七喜汽水则于64年确立了“非可乐”的定位之后，从很平庸的软饮料一跃成为第 三品牌。 所以，只有确立了品牌战略之后，品牌才有被 “管理”的基础。品牌几乎都是在一个伟大的战略基础上，坚持下来而成功的。40多年前 ，当达彼斯广告的瑞夫斯与客户在大西洋的游艇上同游时，客户曾问：“17年来我们的广 告未曾改变过，请问贵公司700多个人，这么些年来都为我们做了些什么？”瑞夫斯悠然 答道“我们所做的，就是让你不更换广告。” 然而时至今日，国际4A“品牌管理”的广告操作，回避了品牌战略问题。在其品牌管理 的操作中品牌战略似乎成了象征性的一段流程。究其原因，一方面，是经过多年的历练 与成长，西方的企业普遍已比较成熟，企业已学会自己解决品牌战略（如宝洁）；另一 方面，在欧美较为成熟的商业社会，营销服务业的分工已经细化，协助企业制定品牌战 略的服务，已更多地属于麦肯锡、罗兰贝格等咨询行业。 然而，缺乏品牌战略的“品牌管理”，对现阶段的中国企业来说，却是不够的。刚从生 产管理走向营销管理的企业，制定品牌战略的能力不够成熟，营销咨询业也只是处于初 始阶段，中国市场的广告业，应该像三四十年前的美国同行那样，顺应企业的品牌战略 需求，发展制定品牌战略的能力与服务。有了这个前提，品牌管理才有实际的意义。 时间：2001年 21世纪经济报道 20版 不同于奥美的观点栏目 作者：广州成美广告 邓德隆 陈奇峰 广告到底是什么 产品好不好，由消费者说了算；“广告是什么”，自然该由企业来回答。 那企业究竟是如何看待广告的呢？ 回到1979年，国内的广告刚刚开始恢复，厂家做广告的目的，是告知产品的存在。由 于社会供给的缺乏，“广告一播，等着要货”是当时的真实写照。 80年代，随着众多厂家的兴起，产品逐渐出现竞争，厂家广告的做法，也发生了改变 ——光告知产品已经不行了，需要强调自己的品质、优点，以及厂家的实力。广告成了宣 传商标与企业的好方法，用以增强人们对自己产品的识别和购买信心。 90年前后，相当一部分的企业已成长到一定规模，并有了“知名”商标，这时企业对广 告的要求也随之提高，于是标志设计、CI导入、良好的广告片制作，成为热潮。企业期 望通过“优美、上档次”的广告包装，来体现自己是一个正规的企业，有一个“大气”的品 牌，以赢得消费 者的喜爱与信赖。 ——可以看到，广告一直是企业为吸引消费者购买，促进销售所采用的、一种不断改进 的宣 传方法。在不同的阶段，这种方法的技巧与操作重点，在不断地改进与转化。 最大的变化，来自最近10年国外企业与广告公司带来的观念冲击。国外企业的广告， 更多地不在于宣传产品与企业，而在于塑造起一个有独特价值的品牌，通过品牌的特点 与个性来影响人们的购买。90年初纷纷拥入大陆的国际4A广告公司，则鼓吹“品牌资产” 与“整合传播”，为广告操作带来全新的观念、理论与方法。 作为国际广告业的意见领袖之一，奥美的观点最富代表性。奥美自50年代以来，一直 倡导 “品牌形象”理论，推崇“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”。90年代， 跟随全球化的“品牌资产”热，奥美则提出“品牌管家”的操作体系，并进一步声称“我们工 作……不为客户，是为品牌”。接着，整合营销传播（IMC）观念风行，奥美随之提出更为 完美的...
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