《营运知识》
营运知识 导言 投资于知识可以得到最好的回报。 ――本杰明．富兰克林 为什么突然之间人们对知识产生了浓厚的兴趣？人们召开一次又一次会议，在学术和商 业期刊上发表了成百上千篇文章，试图把握这一难以捉摸的主题。企业内知识咨询的增 长及广泛的讨论表明，人们日益相信，掌握知识对企业的成功――甚至可能对企业的生存 ――至关重要。 本书的目的之一就是要着力说明这一新近出现的重新关注"知识"现象。所谓重新关注是 因为知识是一个古老的主题，柏拉图、亚里士多德及他们之后许多哲学家都曾对其投入 过极大的热忱。如同莫里哀笔下的伪君子突然之间惊喜地发现他一生都在高谈阔论一样 ，企业家们新近发现，他们所从事的事业无不依赖知识。即便在"核心能力"、"知识结构 "、"专家系统"、"战略重点"等现代管理科学概念出现之前，好的企业主管也同样看重其 雇员的经验和技能，即他们的知识。现在，许多企业已经认识到，它们需要较为深入地 掌握（尽管可能是不自觉地）关于公司的知识，以助其在今天和明天的经济中获得成功 。 企业家们的认识与战略家和经济学家的新理论不谋而合，新的企业理论重新关注能力或 资源。１传统经济学把企业看作是"黑匣子"，研究资源进入"黑匣子"，产品走出"黑匣子 "，以及企业参与的市场环境。今天，许多学科的理论家们把他们的注意力放在"黑匣子 "内部的基本动力之上，即：蕴藏于企业内部生产有价值的产品和服务的日常运作中的知 识。２ 多方面的因素导致了如今的"知识繁荣"。清醒地认识到知识的重要性是其原因之一，而 感受到新的全球性竞争压力和严峻的现实是其动力之一。瞬息万变的市场与日益激烈的 竞争促使企业寻求在各自的领域中如何获得持久的优势地位。 当然，这种"寻求"也有其负面效应。理论、时尚、秘诀及"银弹"已经成为美国商界处理 在竞争性经营中经常遇到的错综复杂的难题的"万应灵方"。其中一些建议证明物有所值 。例如，质量控制已经产生不可否认的利益，并已成为工商管理的基本规范之一。但也 有许多受到高度吹捧的管理概念却名不符实，未能兑现其承诺。３对高深理论的失望促 使企业去寻找某种更为基本的东西，某种对运营、生产及创新更为重要和不可或缺的东 西。结果是，工商管理界已经认识到，一个组织及其雇员掌握的知识是组织运作的核心 。尽管知识在其"运动"过程中无疑会产生流行时尚或不实之词，但知识本身是值得关注 的，因为知识告诉企业如何运作，如何运作得更好。 精简机构的趋势也促进了对知识的兴趣，因为精简的原则是你必须真正懂得可能被精简 的事物的价值。经验丰富的航空和宇航工程师在裁员时期离开了岗位，离开的同时他们 也把珍贵的知识带出了大门，因而在某些情况下，公司又不得不重新雇请他们回来，以 使一些重要的工作得以继续。一些"可以精简的"中层管理人员去职后证明，他们曾经是 重要的知识协调人和知识综合人；失去他们对企业造成的损失远大于他们的职务所表明 的职责。福特公司出现过这么一个公司健忘症案例：福特公司新车开发人员希望重新复 制"金牛"（Taurus）原车型设计组的成功之处，但没有人能够记起或曾经记录下当年设 计时有什么独到之处。国际收割机公司也有过同样的经历：俄罗斯官员商请国际收割机 公司为他们建设一家新的卡车厂，因为该公司２０年前曾经在俄罗斯建过一家卡车厂； 但令人遗憾的是，国际收割机公司内部竟没有一个人知道这项２０年前的工程。忽视知 识使他们付出了代价，因而，许多企业正在努力争取更好地理解所掌握的知识、所需要 掌握的知识以及如何管理好这些知识。 它们中的一些组织机构错误地认为，技术可以替代有经验的工作人员的技艺和判断。本 书一个重要的内容是讨论知识和技术的关系。关于技术可以替代人的知识或可以创造出 其等价物的设想，已经一再被证明是错误的。相反，技术的进步增进了人们对知识和知 识管理的兴趣。例如，计算机网络的发展为个人在组织内外交流信息和知识方面提供了 新的方式。LotusNotes和万维网(TheWorldWideWeb)等技术的开发利用，使得某些形式的 结构性知识更易于收集、存贮和分送至桌面。近来互联网和局域网的迅速推广证明，电 子技术在通讯和寻求知识方面正在发挥着日益重要的作用。企业开始意识到技术对提高 知识工作的潜力，而这种潜力只有当他们更多地理解知识的开发和分享后才能成为现实 。 本书的主要目的是要初步探讨什么样的知识存在于组织内部。知识在日常生活和工作中 ，看起来是怎样的，听起来又是怎样的？知识在哪些方面有别于数据和信息？谁拥有知 识？哪里有知识？谁在运用知识？我们谈论知识时究竟谈论的是什么？其次，我们关注 如何对待知识。我们在运用知识时必须面对的主要文化和行为是什么？在知识工作中使 用技术的最佳方式是什么？知识的特殊功能和技艺是什么？一项成功的知识工程看起来 是怎样的？你怎样知道它是成功的？我们能够采用什么方法和标准来予以评价？我们对 于这些问题的解答，至少初步回答了组织内有关知识的基本问题，即：星期一早上我应 做些什么以帮助我们的组织更有效率、有成效和创造性地运用知识？最后，本书将提供 一个关于企业如何运作的总体框架，企业家们可以借此有效地改进工作。 呈献在本书中的研究成果，是我们与公司经理们就知识如何在组织中发生作用而展开的 广泛讨论后逐步形成的。数年前，在开始一项关于信息管理的新方法的研究项目时，我 们请来大约２５家委托公司的经理们，其中包括惠普公司、IBM、AT&T和美国航空公司等 。我们问他们，他们目前不知道而又最需要知道的东西是什么？怎样才能最有效地帮助 他们知道所需要知道的东西？出乎意料的是，几乎所有这些来自成功企业的精明的经理 们都认为："我们真不知道如何去管理公司里那些具有附加价值的信息和知识。"这些公 司都是一些极其复杂的组织。其中有一些还是曾经帮助发动信息革命的高技术公司；它 们是"信息时代"的庞然大物。但是，他们承认，他们没有有效的方法和手段来管理信息 ，也不知道如何更好地使用这些信息。所以，我们用了两三年时间集中研究信息：探讨 为什么信息未能很好地管理，信息管理究竟意味着什么，以及我们的委托公司应该做哪 些具体的改进以获得信息和使用信息。４ 在与这些公司一起工作期间，我们逐步了解到信息在他们中间是如何发挥良好作用（或 不起作用）的。我们发现，我们的委托公司真正需要的是真知灼见。他们在寻找最好的 方式、新的想法、有创意的协作以及突破性的工艺流程，而这些是信息无论怎样管理也 无法提供的。因此，我们逐渐认识到，这些只能来自于有效地利用知识。此外，他们所 需要的知识相当一部分显然早已存在于其组织内部，只是在需要时无法得到或无从得到 。惠普公司总经理L．普拉特曾经说过（惠普公司实验室前任主管也曾说过类似的话）， "如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普会获得三倍的利润。"这句话表达了许多公司经理 们关于知识潜在价值的共同信念。当然，在这些公司中，甚或所有的企业中，知识是得 到了利用和交流的。最后，我们想到了"知识市场"，在每一个组织中都有这样的知识市 场在运行，这些知识市场中有知识的买家、卖家和经纪商。不过，这些知识市场未能有 效运行。这些知识市场未被确认，未能得到很好组织，且通常发生于局部，甚至受到企 业文化的歧视而不是扶持。因此，知识市场是极不完善的机制，很难产生和交流"真知灼 见"。这使我们逐步地得到这么一个清晰的认识，即研究机构中知识的管理及其失误已成 为当务之急。 最后，知识成为我们研究和讨论的新焦点（其实是重新回到知识问题上来；在大学研究 生院时，我们就曾研究过知识问题，研究过"智力发展史"和"知识社会学"）。我们直觉 中知道，知识在很多组织中处于十分重要的核心地位。经济学家西德尼．温特尔曾把工 商企业描述为"知道如何做事的组织"。５一家公司确实是一群人组织起来或者生产产品 ，或者提供服务，或者两者兼而有之。他们的生产能力有赖于他们目前的所知和蕴涵在 生产设备和生产流程的知识。一家企业的物质资产只具有有限的价值，除非企业的员工 知道如何运用这些资产。如果用"知道如何做事"来定义企业，那么，知识对于企业就具 有十分重要的意义。了解知识在组织中的作用，有助于回答这样一个基本问题，即：为 什么有些企业常盛不衰？员工、技术、产品以及商业环境随着时间的推移不断变化，那 么，还留下什么？或者象经济学家时常问道的，剩余价值是什么？是什么使得某些企业 常盛不衰？我们坚定地相信企业产生知识并继承知识的方式是企业常盛不衰的根本原因 之一。我们相信，将来关于组织知识的研究将有助于揭开企业常盛不衰的奥秘。 在我们把注意力转向知识时，汤姆．斯图尔特在1994年发表于《财富》杂志的一篇文章中 告诫企业，应少关注他们所拥有，多关注他们所知道的，这是他们的智力资本。此后， 彼得．德鲁克尔证实，知识是后资本主义社会新的竞争基础；斯坦福大学经济学家保罗 ．罗墨认为，知识是唯一具有无限价值的资源，其资产价值将随着使用而增长。1995年 ，两位日本学者野中育二郎和竹内弘武发表了《创造知识的公司》(TheKnowledge- CreatingCompany)，这是一项关于日本企业产生并使用知识的具有开创性意义的研究。 同年，多萝西．伦纳德－巴顿发表了一份翔实的关于制造企业中知识的作用的研究成果 ：《知识的源泉》（Well- springsofKnowledge）。还有其它几本书规劝企业经理们对知识进行管理――重点不在讨 论如何去做――已经出现在书市上。６道氏化学公司、斯堪迪亚公司、麦肯锡咨询公司、 安永咨询公司以及IBM咨询公司等，都任命了"知识主管"和"智力资本总监"，监督他们各 自公司的知识资源。他们通过知识管理达到节约、改进和提高生产效率的目的。这样的 事例已屡见不鲜： ·在瑞士霍夫曼．罗氏制药公司，1993- 1994年的一项知识管理创议改革了开发新药的申报程序。任何新药在获准上市前必须向 瑞士联邦药品管理署和欧洲有关当局提交卷帙浩繁的文件。由于这一创议，采取了重大 改进措施，几种新药的申报和获准比以往缩短了几个月，每天可以节省100万美元。 ·1996年，新英格兰五家医疗中心的领衔心脏外科医师互相观摩心脏手术，并在相互学习 的基础上广泛交换了意见。其结果是，他们心脏搭桥手术的死亡率降低了24%,即比预期 减少了74例死亡。 ·在惠普公司和其它许多高技术公司中，需要有效运用和支持复杂计算机产品的产品知识 数量在过去数年里急剧膨胀。必须帮助客户寻找到解决产品问题的办法，而这可能涉及 到硬件、软件和通讯产品等，这些产品又在不断变化中。惠普公司发现很难找到足够的 好的技术人员为客户提供良好的技术支持。所以，1995年惠普公司启用一个称作"案例诊 断"的知识管理工具，以捕捉技术支持知识，供在世界各地的惠普公司员工使用。其结果 十分显著，令人振奋：平均电话提问次数减少三分之二，每次电话提问的费用下降50%， 惠普公司由于从这个系统获得有效帮助因此可以少聘用一些技术支持代理人员。 以上只是我们在本书中将要具体描述的诸多知识管理案例中的少数几例。我们在本书中 描述的知识管理案例所涉及的公司列表如下。此外，我们还选用了一些匿名案例，这是 因为有些公司不愿意透露企业名称。 越来越多的工商界领导人和咨询界人士认为知识是组织的首要资产，是获得持久竞争优 势的关健。"知识工作者"、"创造知识的公司"、"知识资产"以及"知识杠杆"等都已成为 耳熟能详的词汇。知识会议和研讨会如雨后春笋，遍地开放。在工商界，人们热烈讨论 着关于知识创议的潜在利益。 我们相信，这份热烈是合乎情理的。本书要传递的核心意见是，一家企业唯一持久的竞 争优势，只能来自于其集体所拥有的知识和如何有效地运用这些知识，以及它如何主动 地获取和运用新的知识。 本书将要描述的具体案例所涉及的组织机构名录： |安达信咨询公司 |AndersenConsulting | |波音公司 |Boeing | |英国石油公司 |BritishPetroleum | |布克曼实验室 |BuckmanLaboratories | |查佩拉尔钢铁公司 |ChaparralSteel | |大通曼哈顿银行 |ChaseManhattan | |克莱斯勒汽车公司 |Chrysler | |可口可乐公司 |Coca-Cola | |联邦科学与工业研究组织 |SIRO | |大伊智制药公司 |Dai-IchiPha...
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