《经销商完全手册》
《经销商完全手册》 魏庆 第一章：经销商重塑市场定位 话题一、经销商到底是不是搬运工 在大多数企业的新品上市计划中，通路促销是必不可少的主要内容，怎样在上市之初 充分调动经销商和各级批发商的经销意愿成了产品能否上市成功的关键之着。 考查一下国内制造商的销售费用会发现，企业每年投入于通路的促销费用(进货奖励 、价格折扣、返利等)远远高于企业对消费者的促销投入，厂家一再让利、费尽心机的也 是如何确保产品的价格秩序让各级老板都能赚到钱——只要每位通路老板都愿意卖我的产 品，销售量就会节节上升！ 某世界领先饮料企业初进入中国，按照以往的营销经验，在大笔投入市场推广费用的 同时跳过国内的流通主渠道——批发市场，迅速斥巨资组建直销队伍，将产品直接从厂家 分销至零售店和卖场，意图贯彻“通路扁平化，增加厂方市场掌控力”的营销思路。市场 教育了这些洋专家，在亏损多年之后该企业不得不调整营销方向，将主要精力放至批发 市场上去。通过广泛设立经销点来扩大产品的覆盖面，最终取得成功。至于厂方的直销 队伍，依然设立，不过这支队伍的任务不再是以销售产品为主导，而是以提高铺货率， 增强产品的终端陈列、生动化表现为主要目标。据统计，在饮料的销售旺季，该企业斥 巨资组建的厂方直销队伍所销售的产品占该企业整体销售额的5%弱，经销、批发环节的 建设，使该企业增加了95%的销量！ 为什么中国的批发通路如此重要？ 受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌 忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买 什么！这一行的“老法师”都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震 撼效果的铺货率——创造流行气氛；二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。 但是，在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费能力的消费群并不集中，超 市量贩等大型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。靠厂家的 力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级批发商的踊跃参与， 厂家不可能创造流行、维持流行！ 这也就是国内市场(尤其是消费品市场)的特点。 1、消费者不够理性，市场上流行卖什么就买什么。 2、售点分散，不靠批发环节的力量没办法覆盖销量的主要来源，数以千万计的终端 售点，更无法创造流行来引导消费者。 制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能 否有效于通路合作调动各级经销商、批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存 ——在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！ 正是由于制造商的这种需求奠定了批发商、经销商的生存基础和商业价值。 批发商的价值其实并非销售，产品从厂仓搬到批发商仓库、搬到终端售点仓库，实际 上只是一个库存的转移，并未形成实际销售。批发商的职责正是物流的拓展，实现终端 售点的配送、分流过程。 有些批发商抱怨经销利润低时说：“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钱，做的 是搬运工的活，赚的也只是一点可怜的搬运费”。 不幸言中！从社会分工的角度来看，批发商也正是商业流通中的搬运工，价值在于分 流而非销售，所谓分销，分是目的，销是形式。 话题二、为什么批发商的日子越来越难过？ 时势造英雄。 不少商户凭当年胆子大、下手早、吃苦多进入批发领域，在计划经济体制下享受差价 利润，很快脱贫变成大户，到了今天手上有几百万上千万的资金，十几个品牌的代理权 ，有人、有车、有钱，却发现生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚。 什么原因？ 其一，制造商的需求已经发生了变化。 80年代，制造商对经销商的要求只有三点：接货、回款、把货发给下游的大批户。随 着市场经济的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造 商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家“追捧”的营销改革方向。从最早的代理 制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销户，乃至最后厂方直接设办事处和销 售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越 来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路！ 其二，流通行业的结构发生了变化。 多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。 而批发市场在流通渠道的上游，各大商厦、终端售点在这里拿货，消费者的计划性消 费——整箱购买也在这里实现。 批发市场商品品种多、价格低，但信誉差，服务差、环境差、产品质量无保障。 大商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高，但品种不全、价格高，柜台营业员 的怠慢和喋喋不休的热情同样让人恼火。 超市就是在消费者这种爱恨交织的情绪中诞生了。既有好的购物环境、服务和质量保 证，又有低价格、多品种的特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择。是顺时而 生的产物。 一个大卖场火起来，方圆几里地的零售店老板叫苦连天：“它的售价比我们进价还便 宜，又是开架售货，我的生意全被它抢了”。于是十几平方米的小店也“揭竿而起”、砸门 卸窗、买自选货架、延长营业时间——便利店如雨后春笋，自发成长。 受商品价格高、品种不全、柜台式销售等劣势所限，98年以来，全国各大城市大商厦 的倒闭已不再是新闻，转型成为超市似乎成了大商厦的改革方向。 自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店深入居民区提供生活便 利，两者结合一统零售业天下已成不可阻挡之趋势。 超市量贩快速成长，成了批发商的另一个竞争对手！ ·大型超市量贩根本不会理会批发商，他们在制造商面前也霸气十足。 ·精明的消费者以前是去批发市场整箱购买的方便面、卫生纸等，现在都跑到了超市 。 ·零售店、小超市老板也开始转移进货渠道，大超市、量贩店的价格也很便宜，品种 又齐全。 ·更有麦德在等超级量贩直接打出会员制销售，整箱贩卖，超低价格，规格之大，价 格之廉，品种之多，管理之严格，服务水准之高，批发市场毫无竞争优势！ …… 批发市场再不是风景这边独好的龙头老大，把握流通渠道最上端的优势逐渐消失，市 场地位岌岌可危。 制造商“过河拆桥、背信弃义”、量贩店“来势汹汹、横刀夺爱”！ 新的市场游戏规则给批发商提出了新的生存课题。 前有强敌（制造商的密集分销直营政策），后有追兵（异军突起的超市渠道），我们 以后怎么办？ 话题三、批发商请反省自己的健康状态！ 在营销界摸爬滚打了这么多年，看到很多批发商从兴盛到衰落，而另一部分批发户却 日渐兴旺的例子，奥妙何在？ 为什么有些大户已有十几年的经销历史、资金充裕，生意却一天比一天萧条？ 为什么有些商户入市时间短，资金相对薄弱，却做的有声有色，财源滚滚？ 差别只有一个：意识！不同的经营理念、经营思想就会产生不同的经营状态，不同经 营状态的商户在遇到市场风暴时自然会有不同的命运。 目前批发商的经营状态大致分为以下几种： 一、按经营理念分类 1、当年之勇型 我入这一行当经销商已经十几年了，这么多年下来，现在手里有人、有车、有钱，我 的网络很大（实际上是在周边各县各市认识几个大户）。前几年生意做的轻松，厂里货 来了，打几个电话，周边市场的大户就能开着车上门提货。由于资金大(一次提货量大) 手中大客户多(入行早)，曾倍受厂家青睐！这几年厂里把我的下线市场客户都挖走了。 让我做超市？不去！他们不现结，压钱太多。送零店？不去！跑半天路卖一箱货，不够 工本钱！咳！生意越来越难做，大厂家纷纷跟我拜拜，我只能去找到些实力不够，不能 精耕市场要靠大区代理商卖货的厂家合作了，反正钱我有的是，还怕没人找我？ 2、被动接受型。 现在不一样啦！厂家要的不仅是销量，还有铺货率、生动化，还要开发外围市场扩大 覆盖面！ 说实话，我知道做超市、做零店能促进市场成长。 但我得算算自己的帐啊！ 跑零店！做超市？可以！你厂家得给支持啊！说到底产品是你的，不是我的，超市三 费你厂家要掏，要我给超市赊销你也得给我赊销才行！零售店我可以送货，但一次要不 够五箱我划不来去送——除非你给我配送补助！我出力不怕，但我做生意为的是赚钱——不 见兔子不撒鹰，算盘子一拨拉，没利润的买卖坚决不做！ 不过要想在批发市场上立足，还就得代理厂家的牌子，在这一行想做大必须靠厂家扶 持，所以有时候厂家追的紧了我也得铺铺货，送送货做做样子，过的去就行了！没必要 那么实在！ 3、主动进取型 现在不一样啦！厂家的手越伸越长，靠以前走批发走大户是不行啦，现在你必须手里 有几千家零售店的网络，再跟当地的大超市、大餐饮都有固定业务来往，才有筹码跟厂 家讨价还价，这一方面我已经下了不少功夫，专门招人跑不同渠道：有零售业务组、有 批发业务组、还有商超餐饮业务组、还有专门跑外县的！识时务者为俊杰，厂家越来越 重视终端表现已成定局了，只要下个狠心哪怕赔上一两年，把这些售点网络都抓到手里 ，再不断维护，以后这个市场老大可就是我了，现在苦点儿，赔点没关系，要紧的是以 后有饭吃，想做的更稳更大，就得下点本钱打基础！ 另外，超市这几年可是越来越厉害，我手里有这么多品牌，这么多产品，在库里放着 也是放着，过一段只要经销店的生意上了正轨，我也筹钱开个超市，不过这可不是个简 单活，到时得请专业人士当经理！ 二、按管理状态分 1、夫妻店型 根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！空了一半了，好！去 进货！进什么货？进多少？也没个准数儿！反正做了这么多年生意，心里大概有了谱， 跟着感觉走！货进回来往库里一扔，然后就卖货！一清理库房，啊呀！康师傅绿茶都断 货好几天啦！糟糕！这还有三十箱前年的可口可乐已过期了！哎！下次注意，下次注意 ！ 卖的怎么样？就那样儿啦！一天大概卖多少钱我知道，但每天每个品种卖多少？利润 率是多少？就不知道！反正钱都是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，月底盘账看 是赚是赔就行了！谁有功夫天天算细帐。帐款？有！但不多，我很少给别人赊销，宁可 少做生意，我也懒得冒那个险，费那个心思，就这还白扔了好几万呢？　 业务员？有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请别人不放心，但这两个家伙也不 老实，出去送货净跟人家吵架，还拿我的货换烟抽，唉，头痛！ 2、事心躬亲型 累呀！这么大的生意就忙了我们俩，我老婆是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店， 联系业务招呼客户。 库管管什么？招呼厂家的车下货，留心库房断货呀！平时从仓库往店头拿货谁去？有 时是我们自已去，有时让店里的伙计去，丢货？他敢！！偷也只敢偷一两件，多了我肯 定能发现！出库单？入库单？没有，咱不搞那些虚套子。 会计管什么？管钱呀，每天卖货记流水帐，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大帐。收 支两条线？利润报表？唉，哪有那功夫。 我干什么？联系业务呀，四邻八乡的客户都认我，给谁多少价我最清楚，别人不行， 我老婆更不行，这家伙老跟人吵架，人家不认她。 业务员？有！好几个呢！有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪， 另外卖1千元钱我给提成5元，不拿钱来刺激不行！这帮家伙就见了钱跑的快。 帐款，别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万的帐，现在只剩一堆欠条了，帐款追 讨？哪有那么容易呀！帐款分析？唉！欠条一大堆，具体哪个人欠的长哪几个人欠的短 ，我也记不住了。反正要一分是一分吧，哎，以后决不办这傻事了。 为啥这么累，不雇人干呢？唉，咱这么小个店摆什么谱吗？再说了，钱呀，货呀的， 交到外人手里，能放心？ 3、企业化管理型 我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么 管货、怎么管钱。 我店不算大，可是总有一天要把他做大。 我早就开始企业化运作了。 我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！都是慢 慢学的。为这我还专门从××厂家挖了一个人过来。 现在我干什么？ 当老板啊！大事我参与，平时他们就自己运作了，销售有销售经理，出货有库管，当 天营业额当天交给出纳，会计有帐，给哪个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的 欠款最高额和最长时间给他批赊销出货单……我出去一两个月店里出不了大乱子。 我出去干什么？学习呀，拓展其它市场啊！全国走走看还有没有什么新产品，新项目 可以做啊！ 问我感到最主要的是什么？管理！不管你是大公司还是小企业，管理是关健，管理是 生存问题也是发展问题，我的心思一半在寻找新的商机，另一半还在加强管理上！ …… 以上几种类型，谁优谁劣显而易见。 扪心自问，对号入座看看自...
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