《管理流程設?與管理流程再造》
《管理流程设计与管理流程再造》内容摘要 【课程提纲】 第一讲　流程再造――管理的第三次革命 　　1、 通过业务流程再造适应变化和竞争 　　2、 流程再造的概念 3、 流程再造的意义 　　4、 流程再造的背景 5、 流程再造的原则 第二讲　流程再造的前提和条件 　　1、 市场变化与内部管理流程分析 　　2、 流程再造的组织条件 　　3、 管理团队的建设 　　4、 员工激励机制的重建 　　5、 营造良好的环境条件 第三讲　流程图的绘制方法 　　1、 确定科学有效的流程的指导思想 　　2、 初步确定流程 　　3、 定流程范围和参与部门 　　4、 绘制流程图 第四讲　现有流程的诊断 　　1、 现有流程问题分析 　　2、 流程试行 　　3、 流程改造 　　4、 最终确定流程 第五讲　流程的再造与推动 　　1、 流程再造的难点 　　2、 流程再造的设计 　　3、 流程再造的推动 　　4、 如何避免失误 第六讲　流程再造与管理信息化 　　1、 运用现代管理手段管理流程 　　2、 流程再造与管理信息化的关系 　　3、 管理信息化系统的运用 【内容摘要】 第1讲 流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻 底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 [pic] 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能 为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就 是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变 的。 [pic] 流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结 构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实 现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人 的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设 备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手 术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原 来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5－ 000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货 款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货 款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由 于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工 人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。 2．流程再造的背景 [pic] 当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所 以我们叫做“三Ｃ”挑战）： ◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因 此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。 ◆来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕 降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。 ◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时 调整发展战略，增强竞争优势。 3.目的 ◆提高运行效率。例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调 整和改革后，7天就可以完成流程了。 ◆提高经济效益。例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够了。 流程再造的基本原则 ◆以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市 场。 ◆以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。 ◆以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合 的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。 【自检】 关于流程再造的思考： ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ |（1）你的企业是以职能为核心的传统企业吗？　是□ | |否□ | | | |（2）简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战 | |。 | | | | | |（3）你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进 | |行改造吗？ | | | | | 【本讲小结】 流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述 。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行 整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为 中心的新型管理，提高经营效率和效益。 对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅 助流程，这些流程都需要重新进行整合。实施价值链管理的目的也是提高运行效率。业 务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2讲 流程再造的前提和条件 【本讲重点】 流程再造的组织条件 管理团队的建设 员工激励机制的重建 组织发展的阶段性危机 较高的期望是任何事情成功的关键。 ——萨姆·沃尔顿 （1918～1992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人） 流程再造的组织条件 组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中 心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。 【举例】 房地产公司的工作流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理，所以 它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。组织结 构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。 [pic] 图2－1　房地产公司业务流程与组织结构示意图 【自检】 职能式管理和流程式管理有什么区别？请你在认为正确的选项后“□”内划“√”。 |组织结构 |是否正确 | | | | |（1）职能式组织结构层次 |比较多？□　 比较少？□ | | | | |（2）管理幅度 |比较宽？□ 比较窄？□ | | | | |（3）流程式组织结构层次 |比较多？□　 比较少？□ | | | | |（4）管理幅度比较宽？ |比较宽？□ 比较窄？□ | | | | 关注焦点 |职能式管理关注的是： | | | |流程式管理关注的是： | | | |业务机制 |是否正确 | |职能式管理形成 |局部优化？□　全部优化？□ | | | | |流程式管理形成 |局部优化？□　全部优化？□ | | | | 管理团队的建设 坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的 信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。 如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自 主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管 理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。流程再造必须建立以人 为本的管理团队。 员工激励机制的重建 [pic] ◆优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活 用品。 ◆创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与 进步的欲望。提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合 适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。 ◆提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提 高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。 ◆建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度，能够最 大程度的刺激员工的工作热情。 ◆建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参与意识。 ◆建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表 彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误 ，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤 职、留用察看、辞退、开除等处罚。 组织发展的阶段性危机 在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一 种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击 垮。 表2－1　组织发展的阶段性危机表 |第一阶段——领导权的危机 | |第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪| |个人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用| |，这几个人竞争领导权形成危机。 | |第二阶段——自主权的危机 | |第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分| |公司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟| |分权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。 | |第三阶段——控制权的危机 | |如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控| |制，出现控制权的危机。 | |第四阶段——官气的危机 | |企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这| |时候，形成一种官气危机。 | |第五阶段——其他危机 | |◆竞争对手给你带来的危机。 | |◆市场规则变化带来的危机。 | 1．建立危机感 ◆意义 建立危机感是流程再造的前提条件。 让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要求不断进 行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。 假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不 发钱就走。如果70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。 ◆如何建立危机感 ■审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。 ■在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。 ■做出行为传递危机信息——象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发80%的工资 。这样建立危机感，使员工意识到要努力。 2．每三年修订一次企业长期发展战略规划 随着市场变化，不断修改长期发展战略规...
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