《流程管理 完全问答手册 by AMT》的 前言
《流程管理 完全问答手册 by AMT》的 前言 《IT经理世界》2001年第11期，以《HAIER非完整革命》为题，对海尔的“业务流程重组”进行 了封面专题报道，篇首加了“编者按”这样说：“张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意 志的市场链和BPR，就像改造高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运呢？”； 无独有偶，2001年10月22日，《21世纪经济报道》也在管理版头条刊登了“中国电信启动管 理重组革命”的报道，对“作为中国极少数的几家世界500强企业之一，中国电信理智挑战 令世界500强企业中失败率高达60％的BPR管理改造”的这一事件表示了积极关注； [pic] 图1 知名企业进行流程变革，媒体给予积极关注（来源：企业资源管理研究中心AMT） 看来，在国内，业务流程重组（BPR）的概念并不生僻，如上的很多企业自行开展或者在 咨询机构帮助下开展了“业务流程重组”的工作，以期通过对流程进行优化，来实现“T（ 时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）”等方面的“戏剧性的改善”。 然而，还有另外很多的企业问到了这样一些问题。 “我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢？”； 或者，“业务流程重组涉及的变革太剧烈，一听就让人敏感，重组重组，是要对哪个人进 行重组呀？”； 于是，对于这许多的企业来说，一提“流程”就意味着开了一剂猛药，思量再三，流程的 事情还是暂时搁下吧。 但深思下去，会发现这里有一个问题。 流程，是一个存在许久的概念，并非从“业务流程重组”（BPR）发端。 谈到流程管理，也应该是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合 、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节，拿赶路的 比喻来说，走的其实是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路，远远不止“重组急转 弯”那么短短的一截。可以理解，真要是只有“急转弯”的话，也怨不得企业会问到上面的 那些问题了。 [pic] 图2 比喻：“流程管理”与“赶路”（来源：企业资源管理研究中心AMT） 因此，流程管理，怎一个“重组”了得？ 考虑到这个问题，我们这里与读者共享的，将是对“BPM（业务流程管理）”进行比较全面 的关注，或者，是从“重组”以外的视角来看流程；或者，也希望对“重组”本身进行深入 一步的探究。 流程管理，开始用一种平常心来看“流程”。
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