《权变管理》
实用好资料《权变管理》 《如何对待“顶梁柱”》 一次看似很小的事件差点毁了“辉阳”公司。 辉阳是一家小公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总载多次在公开场 合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己的出色的工作能力为公 司开拓业务、拉客户、疏通各方面的关系，使公司的业务蒸蒸日上，公司也没有亏待他 ，他很快由一个基层的小干部升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器 重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了 。 然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上方这一封辞职信，而王先生从此毅然离开 了公司。辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展， 决定离开公司了。 据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳”公司建立的客户和社 会关系网络，经营与公司相似的业务，自己当老板了。 王先生的离去让“辉阳”的总裁感到无比的恼怒，然而，既然公司已经不能提供更大的发 展事业的机会，员工的离去是可以过分苛求的吗？更为严重管理的是，由于王先生在公 司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由王行政管理一手掌握，王先生离开后，公司 的其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责。而原来的客户 也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！ 问题在谁？怪王先生“不够情义”？也许真正应该反思的是辉阳的老板，是把王先生培养 成为公司“顶梁柱”的辉阳公司的管理。 其实在任何公司中，都会有少数业务精英，他们有很大的能量，是公司的灵魂。没有了 他们，公司的发展就会受到很大的影响。然而有一位主管对此却有不同于一般人的见解 ：当有人告诉他某个职位“少不了”某个人时，他就会立刻将“某人”调开。他说：主管说 少不了某人，这不是主管不 行，就是某人不行，甚至两个人都不行，因此，他要挖掘真正的问题，调走人才对全盘 用人大有裨益。 这位主管有自己的理由： 适当的职位调整是必要的，任何职位都是独立存在的，他不应该专属某人； “顶梁柱”太多，往往会阻碍别人的做事的机会，不利于培养接班人； 谁也无法保证“顶梁柱”永远对公司忠诚，“顶梁柱”的离去将会使公司面临困境。 因此，高明的主管，一方面非常重视公司里面的业务精英，给他们充分的做事的机会， 给他们相应的奖赏，发挥他们的能量；但同时全盘考虑公司的人力资源配置的状况，有 意识地培养公司明天的接班人，保证公司人才供应的连续性；不过分地“宠溺”精英员工 ，不可把公司的要害掌握在一个人的手中，要建立属于公司的信息资源库，让公司的任 何人明白，他们多建立的社会关系网络、他们在业务上取得的成绩都是公司给与机会的 结果，正是因为他们代表的是公司，他们才可能获得这些；同时，一但“顶梁柱”离开公 司，甚至加入到竞争对手的行列，公司可以迅速启动备用的人才库和信息库，迅速地恢 复公司的业务。 《权变管理》之《如何对待低职位者》 一颗小螺丝钉可以毁掉世界上最先进的航天器。 在有人群的地方，人们的目光总是注视在哪些身居高位、有突出才华的人身上，但作为 主管，你必须明白一点，你的团队是一个整体，其中的每一个人都肩负着特殊的使命， 是组成一个大的战斗系统的必不缺少的一部分，不要忽视每一个人。 春秋时代，宋晋联盟，和楚国交恶，楚庄王于是派同盟国郑去讨伐宋。 宋、郑决站前一晚，宋军大将华元为了鼓舞士气，准备许多肉要宴请战士。但只有华元 战车的御车兵没有分配到犒赏，有一位副将问华元原因，华元说：“他又不参加打仗，只 不过是一个驾车的人，没有这种必要。” 第二天早上，两军展开激战，华元坐在战车上指挥，两军旗鼓相当，不分胜负，华元命 令御车兵：“把战车朝着敌人兵力较弱的右方驶去。” 可是御兵却掉头把车子驾到敌兵密集的左方。 华元看到情况不对，慌张地大叫：“你到底要去哪里？” “昨天羊肉的事照你的意思去做，今天我要把车驾到那里是我的事，你管不着！” 御车兵把主将战车驾到敌军陈营，华元因而被虏，宋军见主将被虏，战斗意志全失，终 于一败涂地。 每个人担任的职务都有其功能，千万不可以因为职务卑微就小看他，这是主管们应该深 以为戒的。 《如何对待有才干者》 当你有一名非常能干的下属时，你会给他很多工作去做吗？ 有些主管的的确确不会这样做，他总是担心，“功高盖主”，害怕给下属太多的机会，会 使下属的威望超过自己。结果呢？有才干的下属满心的不满，甚至会看穿你的小心思， 暗地里觉得你太小气，你的威望不但不会升高，反而会降低。 作为主管，永远别忘了“我是主管”，下属的工作成绩中的很大一部分会记在你这个上司 的头上，如果你的下属果真有将才，记住，你不可能阻挡他前进的步伐，何不顺水推舟 ，做个“伯乐”的角色呢？ 有一天晋国派了一位使者到齐国。负责的官员问齐醒公：“要怎么款待使者？” 齐桓公只说了一句话：“问管仲”。 又有一位官员请教其他的政务，齐桓公又说：“去问管仲。” 这位官员也因此而被赶走，宫中的小丑笑着对齐桓公说：“什么事情都去问管仲就能解决 的话，那做君主的人不是太享受了吗？” 齐桓公回答说：“你这个小人物懂什么，居上位的人那么辛苦地寻找人才，就是希望得到 人才而用之，自己也才可以享福。如果一个君主忘了善用人才，一个人拼命地努力工作 ，什么全靠自己，好不容易发掘人才，也无意做事了。所以寡人发现管仲这个人才以后 ，把齐国交给他治理，就用不着那么苦了。” 不久之后，齐桓公即成为春秋五霸之一。 《如何对待声高望重的职员》 《韩非子》上记载了一个故事，对于主管的用人可能会有所启发。 战国时代，韩国的大臣张谴年迈多病，命在垂危。有一个叫公乘的人拿着钱来探望张谴 ，希望他向韩王推荐自己继任张谴的职位。 过了二、三天以后，韩国国君亲自探望张谴，并且问他：“万一你有三长两短，希望谁来 继承你的职位呢？” 张谴回答：“公乘这个人遵上守法，食我这个人则亲民爱民，非常仁慈，人民都很仰慕他 。依我看法应该由声望高的食我来担任这个职位。” 不久之后张谴就去世了，韩王排除张谴推荐的食我，而用公乘担任相职，因为韩王唯恐 食我的人望超越自己而产生不良的后果。 从上司的观点来看，象食我这样的部属，容易私结兵党，引起祸端，侵犯上司的职务， 所以上司对这种人总是多一份防备之心。 《如何对待公司忠诚者》 一位主管曾经遇到过这样的一个事情：公司在A市发现了一个房地产的商机，公司认为， 仅仅以目前的实际和目前的条件，这个机会可以给公司带来50万的收益；而如果派一个 精明能干的人去负责这个项目，收益可能会达到80万，公司该怎样选择呢？ 这位主管说，公司曾经不止一次遇到这样的事情，曾经尝试过两种方法，一开始，公司 派精明能干者，但最终公司不是收益，而是亏损，为什么？就是因为派来的人“太精明” 了，巨大的商机刺激他为自己的小事业铺路搭桥，不惜损害公司的利益，为自己积累， 甚至有的人会卷款而逃；而当公司派出一个不那么能干，但对公司绝对忠心耿耿的人去 负责时，公司总是能够按照预期得到投资的收益，有时甚至会比设想的要好。 有两个历史故事。 季布原来是项羽的部将，骁勇善战，经常令刘邦伤透脑筋。汉高祖灭项羽之后，以重金 悬赏季布的首级，并且颁布命令：凡是窝藏季布的人，一律诛杀全族。 季布歇容乔装，以奴隶的身份藏匿在侠客朱家的家中，朱家知道实情，对他特别礼遇。 有一天，朱家拜访汝阴侯夏婴说：“季布到底犯了什么滔天大罪，被这么急急追赶？” “季布仕宦于项羽时，常造成陛下的困扰，陛下对他憎恨有加，所以无论如何都要捉到他 。” “您对季布的看法如何呢？” “嗯，他是一个很伟大的人。” “为了主君鞠躬尽瘁，是臣下的义务，季布效忠项羽也是忠于自己的任务。就因为季布曾 经是忠于项羽的部属就是非杀不可吗？天下平定，汉高祖身为一国之君，难道要为了一 已的私怨而拼命追杀过去的敌将吗？这样不是显示自己的度量狭小吗？” 夏侯婴觉得有理，所以上书汉高祖，汉高祖于是赦免季布，并且重用他。 另一个历史故事。 汉建国，韩信居功甚伟，但是日后却被汉高祖怀疑有谋反的意图而被杀。韩信临终时说 了一句名言“狡兔死，走狗烹”并且长叹了一口气：“早知如此，当初就应该听从蒯通的话 。” 蒯通原来是齐的评论家，当年汉高祖和项羽争霸天下时，曾经力劝韩信自立为王。汉高 祖一听到这个消息，就下令逮捕蒯通，汉高祖问蒯通说：“听说你曾怂恿韩信造反？” “不错，但是那个家伙没有采用我的策略才会惨死。如果他听我的话，陛下大概无法这么 轻易就取得天下。” 蒯通毫无戒心地回答。汉高祖满脸怒容地说：“用热水烫死他。” “为什么？我又没有犯罪。” “你怂恿韩信造反，这是重罪。” “不。陛下，请听我说，当时天下纷乱，各地群雄纷起，陛下是最优秀的，所以才能统一 天下。” “从前大恶人盗跖所饲养的狗，即使是对圣人尧也会狂吠。而我就好比那只狗，当初只想 到韩信，没想到陛下，所以才会怂恿韩自立为王。” “想当初，和陛下一样，想要统一天下即帝位的人非常多，只不过能力不足，不能实现罢 了。难道如今陛下都要以他们窥视天下为理由，通通处以烹刑吗？” 高祖因此赦免了蒯通。 忠诚是一种美德，对于今天在商战中激烈竞争的公司来说，把忠诚者视为公司的一大财 富，并给予重用，无疑是明智之举的。 《如何对待幕后英雄》 每一个公司都会有一些“幕后英雄”式的员工，作为主管，切莫忘记这些人。 这些幕后英雄的功劳常常被那些制造事端，夸夸其谈者所代替。这样，领导者变成了调 解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题。这样使得他们越发放肆。主 管自己也没去注意那些优秀的工作者，从而忽视了他们。 大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承 认。如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧 气。当这种情形发生时，他们就只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗 。 每个人都希望看到自己所做出的事情被认可。忽视幕后英雄而浪费大量时间应付那些叫 嚷嚷者。 寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们。我们太容易忽视那些忠实可靠的人了。而他们却是一 个企业成功的精英。那些幕后英雄，有以下几个特点：很少旷工，在压力之下仍然工作 出色；一直按时完成高质量的工作；愿意在集体需要时再作一次努力，他们默默无闻， 为人谦逊，除了出色完成工作外，你本不知道他在哪儿；当老板不在时照样很好地工作 ，令人放心；他提供的答案多于提出的问题；他经常改进工作方法，经常帮助别人使之 工作得更好等等。 激励那些幕后英雄的另一种奖励方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣。不仅仅把他们 当作雇员，而且视为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐 与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，在他们产生自我否定心理时，应重新唤起他们的 自信心。 警惕那些叫嚷抱怨者，不要纵容他们。不要请示甚至哀求他们，只是改变自己的行为方 式，将时间和注意力花在那些高效率者身上，这样员工便明白了你的意思。不要花时间 帮助人们解决那些他们故意造成的困境。告诉他们也要承担起责任。如果你认为某人习 惯于无理抱怨，就不要去理会他。别把时间花在耍弄花招者身上，他们时时在想办法无 事生非。将你的行为焦点集中于期望和鼓励你所要求的行为之上。 不要容忍员工的不良行为。对员工保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果你毫 无原则地容忍员工的不良行为，那就表明你还不大称职。员工偶然一次小错你可以不必 计较，但如果员工接连不断地犯错，势必会酿成大错，出现更大问题。这时你可不能再 等闲视之了。 当一个跨越你可以接受的界限时，你应及时处理这些不良行为。如经常迟到，不怀好意 的玩笑，恶作剧，不恰当的姿势语言，不尊重他人，背后说三道四，工作中处理私事， 撒谎等。你应该向这类行为进行挑战，并且要求员工向你解释，不要等到你听说的那人 已走了时再作任何毫无意义的决断。 你不可能总是对那些不能完成工作的人，有不良行为的人，给予宽容。当员工无可救药 时，你应该毫不犹豫地将之解雇为妙。 《如何对待不同特点的员工》 对不同表现的人 ——表现比较好的人，一是用他的长处使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构 弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。 ——表现一般人。给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理...
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