《定位》管理必看
《定位》作者杰克特劳特 前 言 最好的学习是从失败中学习 近几年来，企业界的管理层比以往任何时候都更注重找寻角色模式(Role Model)。汤姆 -彼得（Tom Peter）更是以其与人合写的畅销书《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），极大推动了这一趋势。 卓越，正书中所言，并不等同于长久；然而，很多角色模式一开始就拥有卓越的特质。 《追求卓越》取材于麦肯锡（McKinsey）的一份对75家世界知名度最高的公司的调查报告 ，其中有大量结构性访谈，和一本25年的文献回顾。为了追求卓越，每个顶尖公司必须 实现长期兼收“增长和经济健康发展”；但是，这本书面世没几年，许多表现上佳的大公 司相继陷入困境，在黑名单上，我们发现数码设备、IBM、Data General、科尔玛（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来，这个名字也许更适合这本书： 《寻求策略》。 其中的教训可谓老生常谈：贴近消费者；坚持企业家价值；人即生产力；利益驱动；坚 持原创设想。我最喜欢的一个废话真理叫“动作偏见”（bias for action）。数码设备公司的一个高级主管说：“每每遇到大问题，我们就把十个高级员工 抓进一个房间，关上一个星期。之后，我们就把他们提出的方案拿去执行。”但，这些方 案后来被证明行不通。“关在房间里的十人”，这个教训到此为止。 汤姆 - 彼得后来的书也不具太大指导性。正如《财富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和 汤姆 -彼得谈得越多，就越发现，90年代期间，他花了越来越多时间去研究天才式怪胎 。他所列举的例子根本没办法仿效。” 新近流行的“从例子推导方法”的书是詹姆斯-柯林斯（James Collins）和杰瑞-帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他们在“令人不安的大胆目标”上大泼笔墨，并 言称是这个东西使波音、沃尔玛、通用电器、IBM和其它企业成为行业巨人。 他们极力推荐的效仿对象，几乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃尔玛诞 生）间。它们没有经历今日全球经济环境下的密集型竞争。巨人的成功确实有许多借鉴 之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长为巨人。所以说，对今天的 企业来说，这些角色模式的作用不是太大。 我有一个更好的方法。 从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析 。我们从小到大都被教育要从错误中吸取教训。了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清 楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。 熟悉我的读者可能会发现不少眼熟的案例。这一次，我把它们置于显微镜下，点破使之 陷入困境的内在原因，并就如何挽救它们提出建议。 在这本书里，我第一次加入了个人经验。当然，它并非万能，但里面客观生动的分析， 将向读者展示，一个富有且成功的公司多么容易陷于泥足！ 而且，大麻烦并不容易解决…… 引 言 　　 “我们这儿的问题是缺乏交流。” 　　你经常听到这句让人听烦了的话吗？问题发生之后，“缺乏交流”是唯一最常见、最 普遍的解释。 商界、政府、劳资关系和婚姻都会出问题。 　　人们认为，要是大家都拿出一点时间来，交流一下感情，做一点解释，这世界上的 许多问题自然就会消失。人们似乎相信，只要当事各方坐下来交谈，任何问题都能解决 。 　　未必。 　　如今，交流本身也成了问题。我们所在的社会有史以来头一回变成了传播过度（ov er- communicated，英语communicate一词有“交流”、“交际”“传播”等义，译者将根据上下文 不同而分别处理之——译注）的社会。年复一年，我们说的太多，听的太少。 　　新的传播方法 　　本书旨在讨论一种新的传播方法，叫做“定位法（positioning）”。（原书P1） 书中引用的例子多数是所有传播方式中最棘手的案例。 　　广告就是一种传播方式，但是受众对它的评价不高。广告在很大程度上不为人所需 ，不受欢迎，有时甚至令人憎恶。 　　在许多知识分子看来，广告是在把你的灵魂卖给公司化美国（corporate America）。 　　尽管背着这样的名声，或许正是由于这样的名声，广告领域竟成了各种传播理论极 好的检验场所。要是哪种理论在广告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要广泛 传播的活动里行得通。 　　所以，本书引用的例子同样也可能取自政治、战争和商业领域，甚至还取自追求异 性的技巧——换句话说，包括所有影响他人思想的人类活动形式：无论你是推销汽车、可 乐或电脑，还是宣传一位候选人或你自己的行当。 　　定位是一个改变了广告本质的概念。这个概念简单到了使人难以理解其威力的地步 。 　　*阿道夫·希特勒采用过定位法。和每一位成功的政治家一样，宝洁公司（Proctor & Gamble）也采用了定位法。 　　*（正文左侧文字：这话说远了。“弥天大谎”决不是定位思想的一部分。从另一方面 说，华盛顿的政治战略专家们曾多次要求我们就我们的定位概念向他们提供更多的细节 。） 　　定位的定义 　　定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个 人，也许就是你自己。（P2） 　　 *但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在 预期客户的头脑里给产品定位。 　　所以说，把这个概念称作“产品定位”是不正确的，好象你在对产品本身做些什么似 的。 　　定位并不是不包含变化在内。它也要变。不过，那只是名称上的变化，产品的价格 和包装事实上都丝毫未变。 　　变化基本上是表面的，旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位 。 　　在我们这个传播过度的社会里，想要解决说话有人听的问题，定位同样也是首选的 思路。 　　*（最新的定义是：你在预期客户的头脑里如何独树一帜。） 　　定位是如何产生的 　　如果能用一个词来描述过去十年里广告发展过程的特点，这个词就是“定位”。 　　定位如今成了广告人和营销人的口号，不光是在美国，全世界都是如此。 　　*大多数人认为定位概念产生于1972年，当时我俩为专业刊物《广告时代（Advertis ing Age）》撰写了题为“定位时代”的系列文章。 　　从那以后，我们为世界各地16个国家的广告团体作了500多场关于定位的报告，并且 散发了超过12万份的“橘黄色小册子”，里面重印了我们发表在《广告时代》上的系列文章 。（P3） 　　**定位概念改变了如今正在采用的广告经营方式。 　　“我们是美国第三大咖啡经销商，”桑卡公司（Sanka）的电台广告如是说。 　　第三大？那些过去常见的广告词——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪儿去 了？ 　　听着，老一套做广告的日子已经一去不复返，老式的广告词也是一样。现在你只能 听到比较级形容词，而不是最高级。 　　***“爱维斯（Avis）在租车业里屈居第二。那干吗还找我们？因为我们工作更努力 。” 　　“霍尼韦尔，另一类电脑公司（Honeywell, the other computer company）。” 　　“七喜：不是可乐（Seven-Up: the uncola）。” 　　这些沿着麦迪逊大街（Madison Avenue，在纽约曼哈顿，为美国广告业中心——译注）亮出的广告词，就叫做定位口号。 写这些口号的广告人付出时间和研发资金，在市场上寻找位置，或者叫空子。 　　但是，定位概念引起的兴趣不只限于麦迪逊大街，这其中自有道理。 　　谁都可以运用定位战略在人生游戏中领先一步。请这样看问题：如果你不理解和运 用这些原理，你的竞争对手肯定会去理解和运用的。 目 录 第一章……最普遍的错误及其昂贵代价……………………………………1 第二章……通用汽车：忘其成功之道………………………………………17 第三章……施乐：预测一个永不会实现的未来……………………………29 第四章……数码设备公司：从世界第二到死亡 …………………………45 第五章……AT&T：由盛而衰的启示…………………………………………55 第六章……李维斯：忽视竞争不利于竞争…………………………………67 第七章……佳洁士：老天！领导权没了……………………………………77 第八章……汉堡王：不稳定经营……………………………………………85 第九章……火石：推动死亡品牌无功用……………………………………97 第十章……美乐：遥远的美乐………………………………………………105 第十一章……玛莎百货：“从上至下”思维方式的牺牲品………………117 第十二章：麻烦正在发生：没有解决好问题的品牌………………………133 第十三章：咨询漫天闹，无一可奏效………………………………………147 第十四章：济济董事会，寥寥无可用………………………………………159 第十五章：华尔街：麻烦制造者……………………………………………169 第十六章：深入敌后方能置己于麻烦之外…………………………………181 第十七章：企业越大，越难经营……………………………………………193 第十八章：麻烦始于CEO，终于CEO ……………………………… ………203 索引……………………………………………………………………………213 最普遍的错误及昂贵的代价 很久以前，也就是60年代早期，我在通用电气（GE）开始了我的职业生涯。后来再回 想，才发觉那确实是企业的黄金时代—正如我们所知道，那个时候还不存在竞争。通用当 时主要的全线竞争者是西屋（Westing house）。依今天的标准，西屋还不能算是真正的对手。如果连这个竞争对手都没有，政 府可能会勒令通用停止垄断电气行业。 转眼看看今天，竞争者如凸鹰一般云集周围，一犯错误，他们就会抢走你的生意。除非 别人也犯错误，否则抢回的机会将微乎其微。寄望别人出错，就好像比赛时希望别人突 然栽倒一样。这个策略并不明智。更糟糕的是，每一条跑道上都挤满了参赛者。每一个 行业都挤满了我说的“选择的专制（tyranny of choice）”。消费者的选择如此之多，以致随时扑上来揪住小辫子的，不单是一两个，而 是成群的竞争对手。更悲剧的是，市场一旦失手，也就“随风而逝”了，你几乎再没有重 拾的机会。 接下来的章节将为你一一解剖这些错误的细节，及犯错企业付出的昂贵代价。但在与这 些大品牌打交道之前，大致了解当今超级竞争环境中最普遍的错误和领会其中暗含的教 训，将对充分理解后面的个案有很大帮助。 跟风品牌（me to）的错误 很多人认为营销最基本的问题是，说服潜在消费者他们有更好的产品或服务。他们对自 己说：“我们现在可能还不是第一，但我们将会做得更好。”也许吧，但如果作为后来者 进入市场，你将不得不与阵容强大的对手交锋。“跟风”的营销策略可能没你想象的那么 完美了。“跟风”不能突破重围。 想想百事为打入柠檬汁市场做过的努力。即使超市里的汽水货架品类甚众，销售增长基 本上呈死鱼肚状态，百事还是推出了Sierra Mist，正面出击雪碧和七喜。在此之前，已有两名敢死队队员不幸牺牲。（一名叫薄片 （Slice），另一名是风暴（Storm）。）Sierra Mist的入门策略，没有什么可圈点—“更好”的苏打。百事的策略与营销高级副总裁，唐& #8226;胡德森（Dawn Hudson）在《华尔街日报》上吹嘘说，Sierra Mist将是“更纯、更清、更新鲜的柠檬汁”。一听就知道这又是一个“跟风”的品牌。 “跟风”的另一不利是：第一个进入市场的品牌通常早已成为品类的代名词。想想施乐、 舒洁（Kleenex）、可口可乐比起 “跟风”的产品，这些品牌都有绝对优势。如果说成功的秘诀在于第一进入消费者心智， 那么大多数公司热衷的又是什么策略？“更好的产品”策略。定点赶超（Benchmarking） 在管理界被炒得火热，被吹捧成“终极竞争策略”。它以行业内最好的产品为基点来比较 和衡量企业的产品，是全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的核心组成部分。不管产品本身的实际质量如何，人们认为第一进入 心智的品牌就是更好，所以，定点赶超根本不能发挥作用。当你甘为“跟风”品牌的时候 ，同时意味着沦为二等公民。市场是认知的战场，不是产品的战场。当你进入市场时， 更好的策略是“区隔（Differentiation）”。如果你有效地定义属于你的区隔，就可以远 离“跟风”品牌的陷阱。 “卖什么”的错误 说出来也许吓你一跳：我花了很多年时间，才弄懂人们到底想卖什么。通俗易懂地定义 一个品类，实在是非常有必要。尤其当它是新产品或新技术的时候。如果他们用模棱两 ...
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