《一分钟经理》[实践篇]
一分钟经理人实践 [美] 肯·布兰佳 罗伯特·劳勃尔 著 喻春生 译 时事出版社 二OO二年二月出版 目 录 译者的话 2 象征 2 前言 2 问题 3 一分钟经理 3 说比做容易 4 管理的ABC法 5 ABC法基本教程 7 管理成功者 13 有效的批评 14 从理论到实践 17 为PRICE确定步骤 18 PRICE体系 19 成效定位 19 记录现行成效 20 部下的参与 21 辅导成效 25 评价进步 27 汉克实行PRICE体系 30 最后的想法 35 定约 36 实践一分钟经理 36 译者的话 《一分钟经理的实践》和《一分钟经理》的续篇。它揭示了如何把一分钟经理的三个秘诀 转变为日常技能，如何用系统的方式使一分钟管理在现实环境中行之有效。该书在出版 后，得到解决了美国企业管理界的一片赞誉，主为它是各级经理必备之书。许多公司实 行该书介绍的方法后，显著地提高了生产变幻无常，增加了销售额，降低了成本，提高 了士气。因此，特将此书介绍给国内的广大读者，希望它能对我国的企业管理有所助益 。 该书的作者肯·布兰佳博士是国际上知名的管理专家、麻省大学的领导和组织行为教 授、布兰佳培训开发公司董事会主席。他的论著涉及领导、动机、管理变革各个领域。 罗伯特·劳勃尔博士是国际闻名的成效改进专家、劳勃尔合作公司主席。他的主要著作有 ：《如何实行改革：管理和领导》、《有效反馈：管理成效的关键》等。 王之光、陆军同志校译了全书。在本系讲授《美国企业管理》课程的Miss Jing Wang，于百忙之中抽空解答了翻译中的疑难问题。谨在此深表谢意！ 限于水平，不妥之处，敬请指正。 二OO二年元月 象征 这一分钟经理的象征——现代数字显示电子表表盘上的一分钟读数，旨在提醒我们每一 个，从工作日里不时地抽出一分钟时间来关注我们所管理的人。要知道，他们是我们最 重要的财富。 前言 上一本《一分钟经理》中讲到，有一位寻访高效率经理的聪明的年轻人，学到了一分钟 经理的三个秘诀，并且立刻认识到这三个秘诀是有效管理的关键。 这个年轻人学得很好，最终他也成了一分钟经理。 他制定一分钟目标。 他给予一分钟表扬。 他施用一分钟批评。 在这本《一分钟经理》的续篇中，一位老经理想知道，在日常工作中运用这三个秘诀， 是否真的能在有关成效的重要领域产生新的变化。他到新的一分钟经理那里去寻求答案 。最后，他学会了如何系统地实践一分钟管理，并取得了最佳成效。 本书是《一分钟经理》的姐妹篇。它可以独立地作为实现三个秘诀的有效工具。不过， 如果你事先读过《一分钟经理》，可能于你更有助益。 大家不妨将这位老经理所学到的知识在实践中加以运用。我们希望这将使你酚和你的 同事们的生活焕然一新。 肯·布兰佳博士 罗伯特·劳勃尔博士 问题 老经理读罢《一分钟经理》，把书放在咖啡桌上，他把身子向后一靠，目光中流露出疑 惑的神情。这本书他在办公室就看过，现在又带回家来看第二遍。 他独自思忖：“即使看了两遍，我也无法挑剔一分钟经理三个秘诀的逻辑性。但运用 这些秘诀，真会成为一个更有效能的经理吗？” 于是老经理决定去寻求答案，第二天早晨要给一位经理打个电话。这位经理住的小城 离这里有几个小时的路程，近年来，他已经把一个景况不佳的公司转变成为获得甚巨的 企业。老经理读过一篇关于这个经理的报道，说这个经理认为他的成功应该归功于“一分 钟经理”的实践，事实上，现在他已经自称为“一分钟经理”了。 一分钟经理 第二天一早，老经理一到办公室，就给这位新的一分钟经理打了个电话。自我介绍之 后，他问一分钟经理，他能否在本星期的某一天登门拜访，谈谈有关一分钟管理的问题 。尽管老经理已经估计到会有什么答复，但在听到一分钟经理这样的实际答复时，不免 仍感新奇：“星期三上午，我要会见我的高级职员。除此之外，悉听尊便。说实话，这个 星期我的其他安排不多，你定个时间吧。” “我明早十点钟来。”老经理说罢，暗自发笑。挂了电话后，他想道：“这真有趣。我 的问题肯定能得到解答。” 老经理来到一分钟经理的办公室时，秘书对他讲：“他正等你，请进。” 走进房间，老经理看到一个四十七八岁上下的人站在窗边，正向外眺望。 老经理咳嗽了一声，一分钟经理转过身来，笑着说：“很高兴能见到你，请这儿坐吧 。”他把老经理领到房间一角的会客处。 “我能为你做点什么？”一分钟经理一边坐下一边问。 老经理开口说道：“我和我的部下都不得看过《一分钟经理》，我感到非常振奋，我的 部下也是如此。当然啦，一种新的管理体系问世，人们总会激动一番的。不过我想请教 一下，在一分钟管理的实践中，你如何把三个秘诀转变成为有用的技能，从而在关键之 处产生不同以往的成效。” “在回答这个问题之前，先让我问你一个问题，”一分钟经理说，“你认为一分钟管理 的精髓是什么？” “这很简单，”老经理说，“给我一张纸，我写给你看。” 一分钟经理到办公桌旁拿了一本便笺，递给老经理。老经理毫不迟疑地写道： “这是一个有趣的曲解，”一分钟经理说着，用手指指办公桌后墙上的一张条幅，上面 写着：自我感觉好的人，工作必定有成效。“你为什么要改换它？” “我认为，这更好地表述了一分钟管理的精髓。”老经理坚持说，“此外，这与你的教 导更一致。” “一致？”一分钟经理问道。 “是的，”老经理断然回答，“你说过，一分钟表扬的关键部分之一是要言简意赅，明 确告诉他或她，哪件事做得对。” “确实是这样。” “表扬会使当事人自我感觉良好，但是如果这些人不先做一些可以肯定的事，表扬也 是无济于事的。”老经理笑着说，以为一分钟经理这下是无言以对了。 说比做容易 “你是个难对付的人，”一分钟经理哈哈大笑，“你确实掌握了一分钟管理的要领。我 想我能从你那儿学到一点东西。我也乐于让你分享到更多的我所知道的东西。” “恐怕你不能从我这里学到什么吧，”老经理说，“我只不过是一个幸存下来的‘街头奋 战者’而已。” “不接受恭维，嗯？”一分钟经理思忖着说，“许多人不能接受表扬。” “我觉得这是由于我们从来不习惯受到表扬的缘故。”老经理说，“不习惯的事情就不 容易做，即使你相信这件事是对的，也还是如此。” “对，”一分钟经理说。“难于实行一分钟管理的原因之一是，人匀必须改变他们一些 老做法。注重并改变人们在组织中的相互态度，还只是口头上说说而已。大部分上层管 理者认为，管理培训只不过是小恩小惠而已，这种东西他们每年都能提供给所有雇员。 这就是我为什么在墙上挂上这句格言的原因。” 他说着，指指另一边墙上的条幅。上面写着： “确实如此，”老经理说，“人人都一样，总是在寻求一条新的捷径，而不去运用已经 学到的知识。他们总是从一个节食方案跑到另一个节食方案，从一项锻炼计划变到另一 项锻炼计划，而不愿意有始有终地按一项方案做完。” “而后他们又感到奇怪，为什么体重没有减轻，心脏机能没有得到增强？”一分钟经理 说。“这倒叫我想起一个故事。有个人在爬向山顶的时，脚底一滑，离开了峭壁。幸运的 是，他在掉下来时抓住了一根树枝，为了促命，他紧紧抓住不放。朝下一望，只见下面 是深约1500英尺的山谷，往上一看，他掉下了约20英尺。”他惊恐地喊叫：‘救命！救命 ！上面有人吗？救命啊！’ “一个深沉的声音清楚而响亮地说：‘我在这儿，如果你信任我，可以救你。’ “那年轻人听到这旅顺，又往下望了望，只见下面是一道深不可测的峡谷，他迅速回 头朝上看，大声喊道，‘上面还有其他人吗？” “这是个挺好的故事，”老经理大笑着说。“手里抓住树枝，心里又老想另找出路，这 恰恰是我不想干的。一分钟管理是我需要管理和被管理的方法。我想知道的是，如何实 践它，从而长久实行它，并且取得更好的成效。” “这你就走对地方了，”一分钟经理说。“你运用三个秘诀有什么问题吗” “我觉得主要的困难是，”老经理说，“把这些秘诀转变为技能，也就是说，知道在什 么时候该做什么。例如，有时候应该进行目标确定，我却在进行批评；有时候该进行批 评，我却偏偏在制定目标。” “我也曾有过同样的烦恼，”一分钟经理说，“直到后来学会了我的ABC法。” “我知道你不是在指小学里的ABC，”老经理说，“你指的究竟是什么？” 管理的ABC法 “我不是指字母表上的ABC ，我所讲的ABC法是回到基础知识的一种方法。基础知识在使本企业把秘诀转变为技能这 方面帮助颇大。我们知道了一分钟管理的三个秘诀，而且十分热心于此。但是，只有当 我们懂得了管理的ABC法，才能用这三个秘诀来取得显著成效。”一分钟经理说着，转向 挂在墙上的黑板，写道： 接着他解释道： “A代表激励，它是一个经理期望他人完成目标之前的必要行为。B代表行为或成效， 也就是一个人的言行。C代表评判，也就是当某人达到目标或者为之付出努力之后，经理 做出的反应。如果经理能够懂得，并且做出必要的激励（A）和评判（C），就能够保证 获得更富有成效的行为（B）或成效。” “因此，你懂得了学习你的ABC法，是获得良好成效的一个关键。”老经理说。 “确实如此，”一分钟经理说，“不少公司认识到，只要依样画葫芦，使他们的管理人 员实际运用ABC法，以及我将告诉你的其它执行步骤，就一定能够显著地改善成效。” “你能更详细地介绍一下吗？”老经理问。 “我觉得有趣的量，”一分钟经理说，“这些公司虽来自各行各业，但是每个公司都取 得了实实在在的基层成效改善，在生产（质量与数量两个方面）、安全、留职率、销售 额、成本和利润方面都有所改善。” “这很有意思，”老经理说，“看来如果我要使一分钟管理见诸实行，并在上述诸方面 获得改善，最好还是多学些ABC法” “你为什么不去跟我的部下汤姆·康乃利谈谈呢？”一分钟经理说，“他提高了留职率， 在一个部门中极大改善了成效。他可以给你详细介绍ABC法。” “我很高兴去拜访他，”老经理说，“但是在你通知他之前，我想再提一个问题。你是 不是老是喜欢把问题归纳为三个？起先是三个秘诀，现在又是ABC法。” “也并不总是这样，”一分钟经理微笑着说，“不过我喜欢KISS法：保持扼要简单（ke ep it short and simple）。我总觉得，人不可能把所有的事都记得清清楚楚，在他们要运用所学的知识 时，就更是如此。” “KISS不是人们常常说得‘简单些，傻瓜’（keep it simple,stupid）吗？”老经理用疑问的语气说。 “是的，”一分钟经理承认，“不过一分钟管理是一种管理人的积极方法，因此我们应 该赋予这个概念一钟积极的意义。” “我知道你会有一种好解释，”老经理笑笑，“现在我很希望见到康乃利。” 一分钟经理拨了个电话号码，说，“汤姆，我这作有一位有经验的经理，他想学习AB C法，你有空吗？” 尽管老经理听不清电话里的每一句话，他似乎听到康乃利说，“请他过来吧。我刚刚 回来。刚到外面转了转，看看我的手下人的工作。”老经理满意地笑了。 “你与汤姆谈完后，请再过来坐坐。” 一分钟经理一边领着老经理向门口走去，一边说。 “一定来！”老经理答道。“花了你这么多时间谢谢你。” ABC法基本教程 老经理来到康乃利的办公室，看到的是一位衣着笔挺的四十五岁左右男子。 康乃利从办公室桌边站起来，做了自我介绍，老经理便开门见山地说：“你的老板告 诉我，你能提供管理的ABC法的内幕。” “试试年吧，”说着，康乃利递给老经理一张图表，“这是我们用的小结表，以便人人 都ABC法。” 管理的ABC法 老经理仔细地看了这张图表后，抬起头来微笑着说：“那么，一分钟目标的制定就是 一种激励？” “是的，” 康乃利说。“激励就象打扑克牌前下的赌注，一切都从这里开始。” “假使目标制定是一种激励，”老经理说，“那么，如果你的部下不清楚他们职责的主 要方面（责任），不了解每一方面要达到什么程度才算是好的成效（成效标准），仍然 不可能进行有效的管理。” “这就是为什么管理者必须记住，目标制定是最重要的激励。” 康乃利说。“整个管理程序都要从这里开始。” “听起来不错，”老经理肯定地说。“人们一旦被激励起来，就准备执行了。” “确实如此，” 康乃利说，“经理们所需要关注的恰恰就是这种成效。你要某人做事，此人完成预定任务 的言行，就是他的成效或者说行为，也就是ABC法中的B。” “人们的思想或感受能不能算是行为呢？”老经理问道。 “不能算，” 康乃利答道，“思想、感受是重要的，因为它们常常决定人们的行为。但是这些东西还仅 仅是人们脑子里的东西，并不是行为。...
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