[拉姆·查兰]《转型》
[pic] 目 录 引言、前言、序、书评 3 各方评说 3 作者简介 4 中文版序 4 前言告别过去 6 第一部分 为什么要转型 11 第一章 残酷现实—约翰和郭士纳的故事 12 非常不现实的领导人的6个习惯 17 请别再找借口 20 第二章 天翻地覆——营商环境的结构性变化 20 全球同步的大市场 21 投资泛滥的世界 23 产能严重过剩 24 买方市场—杀手型中介的兴起 25 结构上有缺陷的行业 28 过度管制 30 腹背受敌 31 为什么各公司看不到这些变化的来临？ 32 新的游戏规则 33 第三章 重新定义管理企业的方式 34 十字路口上的制药业 37 回归基本原则 38 第二部分 转型的利器：商业模式 40 第四章 转型的新模式 41 商业模式究竟为何物？ 41 商业模式是如何发挥作用的？ 42 评估外部现实 43 财务目标 45 战略、经营活动、人员和组织结构 45 第五章 商业模式的反复 49 揭开一个秘密 49 事实的威力 51 KLM的商业模式 53 消失的优势 53 商业头脑：做好商业模式 55 第三部分 有所变，有所不变 57 第六章 危机转型——EMC和思科之所为，太阳微系统之所不为 57 EMC 59 EMC的商业模式解决方案 62 思科公司 62 思科公司的商业模式解决方案 64 太阳微系统公司 64 太阳公司的商业模式解决方案 66 第七章 重整转型—家居仓储的故事 67 家居仓储的商业模式解决方案 70 第八章 创新转型—新3M的故事 70 3M公司的商业模式解决方案 74 第九章 前瞻转型——汤姆森公司的故事 74 第四部分 如何为转型做准备 74 第十章 眼观六路 75 变革代理人 75 保持领先地位的工具 77 第十一章 做好准备——如何让企业文化适应现实 79 企业的准备工作 79 第十二章 变革的领导作风 81 新领导作风的标准 81 识别并开发正确的领导类型 84 引言、前言、序、书评 3年前，我们撰写了《执行》，但是，事实上，我们才刚刚开始漫长的征程。在继续我 们上本书中的思路的同时，我们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观 察到的其他人的成败原因。最后，我们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识 自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。 世界范围内的过度投资和生产能力过剩，互联网出现导致的全球采购和贸易，买方市 场主导一切行业，全球产业整合加速，大型零售商如沃尔玛在产业链中的力量越来越强 ，行业利润被无情地压缩……所有这些因素都导致了破坏性的、大规模的经济力量的转移 ，全球商业已经进入了第5个结构性变化的新时期，过去的做法和熟悉的管理办法已经不 再灵验。 从第二次世界大战结束后直到今天，全球商业出现了4个显著的结构性变化时期，而 每个时期都产生了新的管理理论和操作实务。现在，我们正处于第5个时期，而这个时期 也在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句 话：要么转型，要么破产。 各方评说 拉里·博西迪和拉姆·查兰新发表的这部专著清楚无误地证明，对于所有追求长远目标 的企业来说，“转型”都是至关重要的。在愈演愈烈的全球化和不断加速的变革趋势面前 ，所有的商业领导者都应该把本书当成必修课。除了基本理论的介绍以外，拉里和拉姆 还着重采用了案例研究的形式，生动给我们描述了，为什么有的企业能顺势而动取得成 功，为什么有的企业却坐等变革来吞噬自己。 —J·P·摩根—大通银行主席兼CEO，威廉·哈里森 世界经济正在经历前所未有的根本变化，并在重新确立企业领袖的品质标准。其中， 最关键的一点就是对自己面临的商业环境有准确的把握。在《转型》中，拉里·博西迪和拉 姆·查兰传授了一套条理清晰、重点明确的方法，能帮助你准确描述自己的商业模型，并 获得深刻的洞察力，化平凡为神奇。 —通用电气公司董事会副主席， NBC环球公司总裁席兼CEO，鲍伯·怀特 拉里·博西迪和拉姆·查兰又一次把基本原理讲解得清澈见底，不过本书的价值却远远 超出了对常见问题的回答。最为重要的是，《转型》告诉读者，究竟应该思考什么问题。 —戴尔公司总裁，迈克尔·戴尔 对于今天商业生活，拉里·博西迪和拉姆·查兰的著作提供了许多深刻的洞见。假如你 不能适应变化中的商务环境，那么再好的执行力也不会起作用。本书包含了许多经典案 例，介绍了不同企业在面对新现实时的转型成败，情节引人入胜。 —波音公司总裁兼CEO，贺师统 凭借自身丰富的商业实践经验，拉里·博西迪和拉姆·查兰雄辩地指出，商业领袖们最 重要的资产，在于诚实地面对现实，并且勇敢地尝试改变游戏规则。作者构造的“商业模 型”概念，给经理人提供了一个动态的、灵活的和现实的指导，帮助他们认清周围的环境 ，并引导自己的企业在技术与竞争的洪流中破浪前行。 —Verizon公司总裁兼CEO，埃文·塞登伯格 作者简介 拉里o博西迪是美国霍尼韦尔公司总裁。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术 提供商及制造业的领袖型企业。博西迪于1957年作为一名实习生进入美国通用电气公司 ，并先后担任过通用电气信贷公司的首席运营官、通用电气服务和原料部门执行副总裁 及总裁，以及通用电气公司副总裁和首席执行官等职位。 拉姆o查兰是一位资深咨询业顾问，曾为包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、 好莱坞环球影视城和Verzon等世界500强企业提供过咨询服务。他的著作包括《CEO说》、 《有效的董事会》、《所有行业都是增长型行业》等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财 富》杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西 北大学。 中文版序 两年以前，中文版《执行》正式发行，而今，我们的新作—《转型》—又和读者们见面了。 《执行》在中国的销量已经超过了40万册，因此，我们对于《转型》的出版也抱有特别的期 望。要知道，这已是本书的第10个外文版本了。市场反应之热烈，使《转型》一问市就登 上了《纽约时报》和《华尔街邮报》的畅销书排行榜。 回顾刚刚过去的2002和2003年，我们不难发现，世界经济进入了前所未有的面临艰巨 挑战的时期。展望未来，商务环境正在发生的深刻变化，对于产业界和企业的领导人提 出了远远超出过去时代的新的要求。在《执行》一书出版后不久，我们就开始与来自不同 产业、不同市场和不同地区的企业家们会面。这些商界人士各自从事的生意千差万别， 但是他们努力“执行”的商业计划所得到的结果却出奇地相似。他们纷纷遭遇挫折，市场 份额被蚕食，利润迅速缩水，每个季度的业绩表现都被竞争对手远远甩在身后。 我们仔细分析了这些企业的商业计划，并且把他们的战略目标与周围的市场环境进行 了比对，结果发现了同样的糟糕的事实：他们经常是带着全心全意的注意力和火热的激 情，但所执行的其实是错误的计划。为了弄清楚错误的由来，我们深入检测了他们在制 订计划时所依赖的假设条件，然后发现了共同的原因。那就是，他们要么没有真正理解 复杂的、精细的市场环境，要么对于自己的管理团队和员工队伍的意志和能力缺乏自知 之明。还有，他们没有掌握导致消费者购买方式发生变化的内在机制，也丧失了敏感地 捕捉预示市场结构细微变[pic]化的本能。简单来说，他们没有理解和面对现实，没有做 好“转型”的准备。 这正是我们感觉有必要撰写本书的原因。 英国的著名小说家HenryMajorTomlinson说：“将军们往往在准备打过去的战争。”在 许多商业领袖身上，我们同样看到，他们正在面向过去的市场、而不是未来的市场进行 规划。 另外，中国的企业家们将要面对的未来现实是什么样的呢？在今后，你们的市场是否 会出现天翻地覆的变化，你们现在又需要做些什么，以赶在变化和竞争者之前完成自己 的“转型”呢？ 以下这些就是中国市场将面临的独特现实： 在令人眩目的GDP增长率最终冷却下来之后，中国市场的竞争格局将如何改变？整个 劳动力市场上的新工作机会的提供速度是否会减慢，广大农村地区的生活水平提高是否 会受到制约？ 中国的银行体系将如何进行改革，利率制度将如何调整？利率调整又会对企业的财务 状况造成什么影响？是否会影响国际资本流动？ 人民币是否需要升值？如果升值的话会带来何种程度的经济冲击？ 中国的劳动力成本目前还不及墨西哥的1/3。但是，对熟练工人和技术专家的竞争最 终必然导致劳动成本的上升，这一情况会在何时发生？上升幅度有多大？速度如何？ 中国的劳动力市场出现了哪些新的形势？最近东南沿海出现的劳动力短缺是否会演变 为全国性的现象？未来劳动力成本的上升会对企业造成什么样的影响？中国作为世界最 优秀的低成本劳动力外包基地的地位还能持续多久？（引自《华盛顿邮报》） 随着中国政府逐步加强对知识产权的保护，是否会刺激更多的外资进入中国的高技术 产业领域？ 2003年，中国所吸收的外国直接投资数量第一次压倒了美国。这样持续涌入的资本大 潮将给本土企业带来什么样的变化？是收入的迅猛增长，还是竞争对手的成倍增加？（ 引自世界银行资料） 以上这些问题，以及其他成百上千的问题，究竟该如何回答？它们对于你所在的企业 未来的增长和繁荣又预示着什么？ 简而言之，对于中国的商业领导者来说，未来充满了机会和变数。中国的经济将继续 增长，创新活动将更加繁荣，竞争也将日益激烈。成功、失败将更为频繁地发生，这就 是市场。敬业、创新，成就与风险同在。 恭祝诸位好运。 拉里与拉姆 2004年12月，于纽约 前言告别过去 现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了。 企业的任何计划都必须回答如下3个问题：我们所参与的游戏的性质是什么？它在朝 着哪个方向发展？我们在这场游戏中如何赚钱？这些问题是企业存在的核心，是商务思 维的根本。但是，不可思议的是，在如今的许多企业中，这些问题却很少有人提起，更 不用说得到充分的回答了。 要想获得答案，就必须抱有坚定的实事求是的态度。但是，在确定企业宗旨、规划企 业未来方面，人们现在通常采用的方法却着实地偏离了实事求是的态度。如今，许多商 界人士深深地陷入了歧途和误区，他们遮蔽现实，而不是揭示真相。虽然说，很多人过 去已经取得了成功。不过在未来，取胜的人将会减少，因为我们很快就会发现,商务环境 远不如过去那么宽容，可以让人们再犯错误了。 3年前，在撰写《执行》一书的时候，我们把重点放在战略规划及其结果之间的差距问 题上—成果常常赶不上规划者的愿望。我们在书中指出，贯彻执行是个被企业所忽略的因 素，并阐述了如何将战略、运营和预算以及人员和流程有机地联系起来，以取得有效的 成果。这是一种基于现实的方法，而且我们倍感欣慰地看到，不少人从该书中吸取了经 验，并运用这些方法提高了自己的企业业绩。 但是，事实上，我们刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进 一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后， 我们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性 的问题。 许多企业无论其规模大小，都未能很到位地回答这一问题。人们没有充分理解他们参 与其中的游戏，因为他们没有对它进行彻底分析。他们没有问过自己，是否能够实事求 是地赚到他们希望赚取的钱，以及其中的原因。具体地说，他们没有综合分析关系到一 个企业成败的3个基本组成部分：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给 定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。 为什么没有这么做呢？因为到目前为止，他们还没有掌握一套具体的方法让他们从这 个层次上理解商业游戏。传统的战略规划程序是个大略的概念，但它没有提供一个基础 框架，没能让人们把主要事实牢固地串接起来，因此已经不够用了。 所有人都必须全面理解他们所在的商业世界中的真实情形，而且他们需要一个新的方 式将自己的商业目标和企业行动与这种真实情形融合在一起。我们将运用一个被普遍曲 解的概念—商业模式—来阐述如何通过一个具体而独特的方法来实现这一点。 “商业模式”（businessmodel）是一个古老分析工具的新名称。领导任何层次的企业 取得成功的人们—从第三世界简陋的村庄里的商店老板，到第一次制定商务计划的创业者 ，直至全球性公司的首席执行官—都在商业模式上下过工夫，其中大部分凭借的是直觉。 如今，电子表格能让你构建非常精细的模式，但其中的基础内容没有改变：商业模式能 够让你全面而实事求是地理解如何赚钱。 我们开发的商业模式是一种可靠的、基于现实的程序，用于全方位地考虑你的企业的 具体情形。它能向你展示如何将必须实现的财务目标、企业的外部现实和内部活动—包括 战略、经营活动...
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