SWOT市^龈,燴策略分析
http://www.3722.cn 大量管理资料下载 管理词库 / 管理专题 / 管理文章 专题: SWOT市场竞争策略分析--戴尔/联想等案例 华南理工大学 SWOT市场竞争策略分析--戴尔/联想等案例 孙子兵法：知自知彼，百战不殆 麦肯锡：以事实为基础 菲利蒲.科特勒：探察 前言：SWOT分析是企业战略研究中一种常用的分析工具，被广泛运用在企业战略管理、 市场研究、竞争对手分析等领域中。 目 录 1、SWOT分析原理 2、SWOT的意义 2.1优势与劣势分析（SW） 2.2机会与威胁分析（OT） 3、SWOT分析的过程 4、企业管理人员操作SWOT法步骤 5、案例1：戴尔的SWOT分析（1995） 6、案例2：联想数字电脑“天麟”、“天麒”营销策划案 7、案例：某百年老字号餐饮店的SWOT分析： 8、练习题：A广告公司的SWOT分析 1、SWOT分析原理 SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够 做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的 ”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造 过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上， 以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关 注的 研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注 的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系 统分析体系。 与其它的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。 就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同 区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析 入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代 ，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因 素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似 乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的 重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专 业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的 各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定 程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据 的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足 ，构造高层定性分析的基础。 2、SWOT的意义 SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity ）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综 合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析 主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在 外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和 能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。 2.1优势与劣势分析（SW） 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如 果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那幺，我们就认为这个企业比另外一个企 业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这 种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体 现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员 。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西 ，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务 的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综 合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬 长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必 须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制 造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某 一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那幺，该企业的综合 竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只 能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因 为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说 ，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势 ，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其 它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多 长时间? (2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析 清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 2.2机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程 的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。 这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重 要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的 是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋 势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这 一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。 比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化 的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响：政治的／法律的：垄断法律；环境保护 法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；经济的：经济周期；GNP趋势；利率； 货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本； 社会文化的：人口统比收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；技术 的；政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的 速度；折旧和报废速度。 哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法 ，有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是： 产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企 业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？ 供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货 商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势 。 买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有 联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。 替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也 带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提 供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什幺措施来 降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？ 现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品 或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。显然，最危险 的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。 在SWOT分析的基础上，可以得到可供选择的四种基本战略类型：SO战略就是依靠内部 优势去抓住外部机会的战略；WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略；ST战略就 是利用企业的优势,去避免或减轻外部威胁的打击；WT战略就是直接克服内部弱点和避免 外部威胁的战略。 3、SWOT分析的过程 好的SWOT分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。而评价某种因素优 劣与否，该因素又预示着机会或威胁，取决于企业的生存环境，而企业的生存环境主要 由行业背景与主要竞争对手构成。 行业背景主要指行业的关键成功因素，即在本行业中要想获得良好的效益、声望和市 场表现而必须具备的几项关键的技能与资源，这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。 同时，行业背景还揭示机会与威胁，即当前和未来一段时间内，行业环境中存在的、或 可能出现的，将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。竞争对手决定了行业的 竞争程度激烈与否，直接反映企业的竞争力强弱。因此，一个从企业生存环境出发来考 察企业竞争实力的SWOT分析步骤可以用图1来表示。[pic] 4、企业管理人员操作SWOT法步骤 A确定SWOT：从外部战略环境分析作业所形成的《外部战略分析报告》和内部战略环境 分析作业所形成的《内部战略环境分析报告》中，得出外部机会和威胁及内部优势和劣势 ，作为分析表的基础。如有必要，要对《外部战略分析报告》和《内部战略环境分析报告》 的结论进行审核。 B编制SWOT分析表：在SWOT的基础上，编制《SWOT分析表》。 C提出分析报告：根据《SWOT分析表》，提出本企业可供选择的竞争战略，并形成《SWO T分析报告》草案，报本岗位直接上司审核。 要注意的是： 1.外部机会和威胁及内部优势和劣势的确定要恰当； 2.按SWOT分析方法，正确地编制SWOT分析表； 3.竞争战略要与SWOT分析表相一致； 4.SWOT分析报告要经直接上司审核，如有必要修改，要按直接上司要求修改。 5、案例1：戴尔的SWOT分析（1995） 5.1机会——Opportunity (1)个人电脑产业的成长前景依然诱人。在今后的几年中可以预期高终端个人电脑有15％ 的收入增长率、产业有12％的综合增长率 (2)应用于企业的成长最快的部分将是其顶尖系统。这个部分在今后的几年中预计年增长 率可达20％ (3)尖端技术、网络作业、顾客服务与支持以及成本是企业计算机系统购置的基本决定因 素 (4)1995年后顾客更换过时系统的数量将超过首次购买者 (5)欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一 (6)个人电脑的美国市场饱和度相对还很低。只有33％的白领在工作中使用个人电脑，只 有17％的国内家庭拥有个人电脑 (7)最大的成长机会当属于那些中小企业(雇员不足500人) 5.2威胁——Threat (1)个人电脑行业的竞争非常激烈，其中包括传统的制造商如IBM与康柏，以及不断增多 的增值再售者、克隆厂商与顾客自行克隆 (2)对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价格的变化与零部件可获得性非常脆弱 (3)零售计算机商店通常不会固定地忠诚于他们商店内所出售的某一特定品牌的系统 (4)一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济增长率的放慢而变得不确定 (5)大型、资源充裕的竞争者的研究与开发可能使得一些专利技术很快过时 (6)由创新者和最早模仿者所启动的美国市场预计在今后的几年中会停滞，75％以上的顾 客不能担保有购买一套家用计算机系统的财力。 (7)市场衰退减缓了产品更新改良的速度 5.3强势——Strength (1)70％以上的戴尔的客户已成为重复购买者； (2)企业文化以业绩为导向，并强调顾客满意； (3)提供高绩效、低成本的产品和顶尖系统； (4)正在开发专利技术以提高系统的绩效，同时改善其作为顾客系统开发者的形象； (5)被认为是在顾客满意、售后服务方面的行业领袖之一。1991年后戴尔在美国、英国、 德国和法国开展的顾客满意民意测验中名列前茅； (6)在过去的两年中，国际市场对戴尔设计系统的需求有所增加，戴尔进军欧洲市场的举 动使戴尔得以进入占据世界70％的个人电脑市场； (7)与施乐公司签订了为戴尔的个人电脑实施现场服务的合同。戴尔顾客中97％以上都在 施乐标准化服务的范畴内 (8)国际销售已连续3年成倍增长，反映出所有的分支机...
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