SAP中国咨询顾问谈如何建立绩效考核系统
|SAP中国咨询顾问谈如何建立绩效考核系统 | |[pic] | | | SAP中国公司咨询顾问王立军 　　从九十年代初开始，企业管理逐渐从面向流程、面向业务到面向绩效的管理模式过 渡，很多企业通过逐渐细化、规范化企业内部的绩效考核制度，建立起完善的绩效考核 体系。在中国，目前许多企业借鉴国外在绩效管理方面已经取得的成熟经验，也正在建 立复合自身特点的关键绩效指标(KPIs)管理体系，并将其作为企业量化管理的重要依据 。而作为企业的 管理者，如何才能把企业的战略目标与绩效管理体系紧密地结合在一起，有效的推动企 业员工的工作积极性与创造性呢？在设计绩效管理体系的时候，如何考虑企业业务流程 中的主要控制点，并进行有效的评估和监控呢？是否需要一个完善的绩效管理软件作为 最基本的支持工具呢？ 　　通过绩效管理完成由战略决策到具体实施的转变 　　企业通过绩效管理可以提供一种手段和途径，使企业的战略决策不断由设想转变为 现实。但是，这种转变需要一个合适的IT架构来支撑，它为企业战略决策者提供所需要 的各种信息。以价值链为基础的管理系统必须能满足战略决策前瞻性的需求，而绩效管 理系统必须能够将企业战略方面、财务方面及运营等方面的信息进行有效的分析，并满 足无缝集成的各种需求。它们的最终目的是为了实现对整个企业的透明化管理以及从战 略决策到具体实施的连续性。满足企业绩效管理需要的IT架构的基本特点如图1.1所示。 　　 　　基于上图以价值链为基础的IT架构，它为管理者建立了一个全方位、多层面的绩效 评估体系。整个的管理系统将自上而下战略目标的贯彻执行和由下至上的企业经营绩效 指标的汇报联系在一起，一方面提供了具有前瞻性的分析预测、分析计划的功能，另一 方面通过对历史数据的汇总分析支持整个以价值为基础的企业管理循环。在这样一个集 成的绩效管理系统中，将来自内部和外部的数据进行汇总合并，并完成关键绩效指标考 核与战略目标实现的比较。通过模拟和定置各种业务模板为企业战略决策提供信息基础 ，将战略计划具体细化为具体的实施目标和绩效考核目标，从而推动企业的管理层。 　　通过关键绩效指标完成战略决策实施的目标化管理 　　当企业接受企业流程改进或优化的观念和建议后，就需要建立一套完善的关键绩效 指标作为目标化管理的基础。在决策实施期间，就是不断的采取适当的行动，向着既定 目标的完成方向不断前进。 　　为了评价目标的完成情况，对每一项工作都需要指定适应的关键绩效指标。这个指 标不仅对当前业务的执行状况进行评价，同时还需要对业务改进、优化前后的差异进行 对比分析。在整个的评估过程中，还应该考虑到行业中的基准。 　　关键绩效指标作为完成目标化管理的工具通常被用于： 　　按照企业管理的规则来描述企业的状态，并提供一个客观的评价 　　根据行业基准标杆，评估企业在整个行业中所处的相对地位 　　对企业流程改进或优化的成功与否做出衡量关键绩效指标的定义 　　对关键绩效指标的定义通常采取通用的企业管理规则，因此评价的工具能够由顾问 公司和研究机构提供。关键绩效指标在定义过程中一般不直接和行业区分相关，而每个 具体的关键绩效指标的基准标杆却会因行业而产生差异。例如对于传统产业，投资回报 率达到5%就可以接受，而对高科技产业，它的投资回报率的行业基准值可能会达到50%甚 至更高。 　　不管属于何种行业，在某种程度上，下列的约定适用于每一个关键绩效指标的定制 ： 　　基于是国际标准进行定义 　　能够适应特定国家的法律、法规与商业模式 　　具有时间依赖性，关键绩效指标应该总是和某一个特定的时间区间相关。 　　大多数关键绩效指标具有货币种类的依赖性。 　　大多数关键绩效指标同特定的位置、单位、或虚拟的业务单元(例如：控制区域)相 关。 　　一项关键绩效指标的定义主要包括： 　　名称 　　书面的描述 　　计算数值的公式 　　度量单位 　　此外，第三方数据提供商或顾问公司往往基于调查数据，为所有常见的关键绩效指 标提供不同行业的基准标杆数值或数据。例如：行业平均值、行业最优值、行业中值等 。价值驱动树 　　相互关联的关键绩效指标的结构化表示称为价值驱动树(VDT)。价值驱动树是这样一 些图表，它们能够图示关键绩效指标之间的上下文关系，某个关键绩效指标对于其它关 键绩效指标直接或间接的影响，以及哪些关键绩效指标具有概括其余关键绩效指标的作 用。这些图表也同时显示出企业的业务流程对于企业的影响。 　　在下面的例子中，在订单处理过程中与客户满意度相联系的关键绩效指标被分解为 订单执行效率和处理速度，并可以逐步细化为具体的量化目标。在这些划分中，关键绩 效指标按照彼此的关系进行描述，并由箭头表示出来。 　　 　　价值驱动树显示出关键绩效指标之间的相关性及其影响因素，因此在公司进行流程 改进的过程中，可以帮助理解哪些关键绩效指标可被用来作为评价的标准。度量驱动树 　　对于每一个关键绩效指标(KPI)应该提供与之相伴随的一般绩效指标(PI)的结构化表 示，这种表示称为度量驱动树(MDT)。度量驱动树是一个多级的层次结构，或者说网络结 构，它显示出一般绩效指标是如何影响关键绩效指标的。 　　下面是一个关于度量驱动树的例子，对于关键绩效指标“现金周转周期(CCCT)”，可 以提供以下信息： 　　简短的描述：在...之后回流公司所需时间(/￥) 　　一般绩效指标：“存货天数”，“销售后未支付的天数”和“商品的平均付款周期” 　　一般绩效指标的数学关联公式：存货天数+销售后未支付的天数–商品的平均付款周 期。 　　此外，还应该考虑退货、平均库存量、供应商总数等其它的影响因素，如下所示。 　　 　　直接影响关键绩效指标的一般绩效指标(位于分层结构的第二层级)具有量化特征， 因此具有可测量的特性，由它们构成了关键绩效指标计算公式中的参数。度量驱动树本 身表示出对于某个特定的关键绩效涉及的各个业务主题的改进与优化。 　　度量驱动树表示了一般绩效指标的结构和相关的最重要的影响因子。但它并没有提 供一般绩效指标对上级一般绩效指标或关键绩效指标的影响程度。对于不同的企业，一 般绩效指标对上级一般绩效指标或关键绩效指标的影响程度需要根据自身的具体情况而 定。 　　通过成熟的绩效管理软件完成企业的绩效管理 　　通过如上所述，可以认为，如果企业想充分实现绩效考核体系，实现面向目标的管 理模式，通常需要成熟的满足绩效管理的软件作为支撑，否则将很难实现定量化的目标 管理，使绩效管理流于形式。 　　在选择绩效管理软件时，可以从已有的成熟的商务智能(BI)、决策支持系统(DSS)的 软件供应商中选择，选择过程中应该考虑入下因素： 　　绩效管理系统中应该提供标准的关键绩效指标和行业的关键绩效指标的定义与规范 　　是否按照行业特点，建立了完善的关键绩效考核体系，是否提供了与行业基准的对 比分析 　　在系统中，对于关键绩效指标的定义与管理是否完善 　　系统能否从企业现有的系统、未来将要实施的系统，例如财务系统、采购系统、销 售系统中方便的获取数据，并进行动态的全方位的分析 　　总之，通过绩效管理系统的建立与应用，可以帮助企业完成整体战略目标的实现。 　　
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