Red Star Engineering introduction
红星工程公司 2000年6月红星工程公司的三位业主和创始人正考虑如何采取措施以应对他们刚从大 客户中国Vulcan卡车公司处获得的一个新的大订单。 这张在接下来的三年中要完成的订单比他们想象中的要大，而且由于有1020万人民币 的总价值，完成这份订单将使红星公司当年销售额比1999年的2040万元人民币几乎上升 50%。 如果接受了这份订单，这就意味着Vulcan将占去红星公司40%的生产能力，而这也使 三位经理人颇感担忧。 公司历史 红星公司于1995年由两兄弟洪和方及他们的姐夫李共同创办。洪和方是两位在大型国 企工作的工程师，而李则在一家外企做营销工作。 李在工作过程中接触到一些客户，其中包括一些外企。其中一个客户向他建议说李应 该和他的两位“兄弟”洪和方创办自己的企业。经过多次讨论后三个人筹集了所有资金， 又从一个外国朋友处“借”了一些投资，成立了红星工程公司。 洪是董事总经理，兼管财务。方负责所有制造和工程运营，而李则担任了营销总监一 职。他们下属的管理结构很强，其中一名工程经理和一名生产经理向方汇报，一名会计 和采购经理向洪汇报，而一名销售经理和营销经理向李汇报。没有人事部但管理层以非 正式方式让员工了解公司的发展。 但是，公司的迅速发展 – 5年中平均增长率20% - 使其几乎没有什么时间制定人事政策，规划或更新计算机系统，而且也没有有序的培训 或晋升制度。 制造与工程 红星的工厂位于上海的汇浦县。该县的交通良好，拥有较为便利的公路和铁路运输。 工人称当地服务为比较满意。 公司共有300名雇员，包括员工和管理人员，并在当地是一家有名的私营企业。但是 ，随着该县的经济迅速发展，技术劳动力出现短缺，而各公司在争夺劳动力方面的竞争 也日趋激烈，职位空缺较多。该地区的其它制造厂商包括塑料公司、化学公司、食品加 工厂、工程公司和建筑公司。 红星的制造部门在正常日班情况下已达到满负荷生产能力，只是在影响生产的关键瓶 颈时期会加班。过去曾几次尝试引入轮班工作制均未成功，主要原因是劳动力缺乏和难 以将班次排满。目前厂址上仍存在扩展空间，并可带来产量高达40%的增长。 机床和工厂的其它设备使用年数不同，但大多数都超过五年。方预测红星公司目前使 用的冲床、车床和磨床其新型号设备交货时间通常是一至二年。但是，他又说：“总是有 可能从国企购买一架翻新的或二手机床，甚至可以租赁设备，当然这并不常见。” 成本与财务 尽管存在通胀率，成本和物料价格上升，他们三位业主仍然不急于向外融资。他们还 未调查过向家族以外出售股份的可能性。 公司内部的财务控制和预算被认为是运作良好，而且对信贷和现金流一直保持严格控 制。例如，1999年末应收帐款达400万人民币而应付帐款达300万人民币。而原材料、半 成品和成品的库存为360万人民币。 成本计算是红星管理层的一项工作，而有关数字表明，1999年材料费用占去年销售额 的约25%。除去销售和营销费用的间接费用在过去三年中以直接人工成本分配率140%的比 率被回收，并平均占销售额的30-35%。过去5年中的税前利润从8%至10%不等。 洪也在考虑在出口方面应采取哪些措施，因为出口也正成为红星公司的一项越来越重 要的业务。 红星的未来目标 在2000年6月由洪、方和李召开的会议中，他们决定起草一份行动计划以汇聚完成新 订单所需的所有必要原材料、实物及人力资源。 但三人之中马上出现了意见分歧。他们都对Vulcan卡车公司对红星未来发展的影响（ 正面和负面）极为关切。 方认为他们应该首先考虑应接受还是拒绝该订单。他认为公司能发展到目前规模而尚 未遭遇重大困难是很幸运的。目前公司应得到巩固而非继续扩展。 洪在一定程度上赞成方的观点，但同时指出如果拒绝这份订单将使红星公司失去Vul can卡车公司的当前业务，因为人们都知道，Vulcan卡车公司一旦感到他们的供应商无法 满足其当前需求他们就会取消订单。 李同意这一点，并认为新订单将给公司带来更高的获利能力，而且尽管公司销售有很 大一部分来自Vulcan卡车公司，这个销售量将会下降，因为很多订单来自其它公司。同 样，尽管他并没有低估提高生产量以完成新订单的难度，他还是认为要回到把红星公司 建设成“以竞争性价格生产高质量产品的公司”形象的老政策上去是错误的。 从以前的与Vulcan卡车公司进行的讨论和谈判中，洪知道他们必须迅速决定采取某项 措施，而且他也想起在红星公司成立之初他们曾谈到过要将公司规模控制在300名雇员和 2000万人民币销售额以内。现在他们已经超过了这个限制，所以他在考虑现在是否应该 成立一家新的独立公司以完成新订单或专门满足Vulcan卡车公司的所有需求量。 译：汪 1751 校：吴
Red Star Engineering introduction