QC之路(doc)
目 录 QC 之路 ——它的机遇与挑战 写在前面 前言 译者序 第一章 QC为什么和怎样工作 1.1　越好越便宜 1.2　质量的意义 1.3　一个统计问题 1.4　问题产生于不一致 1.5　怎样剔除不一致 1.6　开始之路 第二章实验与层次化 2.1　两个原理 2.2　射箭术 2.3　怎样去做，不是为什么去做 2.4　数据组织 2.5　与错误作斗争 2.6　电视调谐器的故事 第三章 精神与运动 3.1　全面质量管理(TQC) 3.2　三个问题 3.3　QC小组的诞生 3.4　挑战的感觉 3.5　用以改进的工具 第四章 质量控制的工具 4.1　质量控制的工具 4.2　图表和控制曲线 4.3　公平原则 4.4　大数法则 4.5　随机原理 4.6　有用的答案 4.7　怎样收集有用的数据 4.8　快餐店 第五章 来自最高领导层发动 5.1　最高领导层的发动 5.2　组织QC小组 5.3　公司的支持 5.4　怎样全面开始 5.5　奇妙的魅力 写 在 前 面 　　很多朋友一直在问我，说你每天工作那么长时间有什么意思，而且又不是为自己工 作。我很迷茫。每次听到这样的问题就觉得浑身很不舒服。其实，工作着是快乐的，如 果你能在工作中找到乐趣，那么你会发现没有什么可以和它相比。我也总认为，那些为 企业生存、发展、进步而忘我工作的企业家——尤其是卓有成效的大中型国有企业的企业 家——是非常幸福的。因为他们的付出为中国企业的逐步成长打下了坚实的基础。回想一 下，当资本主义经济在二十世纪六七十年代高速发展的时候，我们的企业、企业家在干 些什么。而最近二十年来，中国的企业、企业家又做了些什么，这是有目共睹的。我很 庆幸，目前我所服务的企业至少在其经营的领域里是世界一流的，我们不但在中国，而 且在竞争激烈的世界市场也拥有了自己的份额，作为一个中国人，还有什么比这更值得 骄傲的呢！ 　　我不认为一个人有多大的力量，我始终相信集体的力量。正是由于有一群有知识、 有能力，又愿意埋头苦干的人在一起，才创造了中国企业的一个又一个奇迹。其实，中 国的发展奇迹何尝不是如此呢？ 　　将《QC之路》电子版推出，是希望更多的同行学习多一点知识，将自己的本职工作做 好，以自己的努力为中华的富强而添砖加瓦。 　　1999年12月06日 星期一 10:23:28 +0800 前 言 　　这本书介绍了质量控制的方法及其实践，它首次发表在PHP Intersect科学杂志1986年12月刊物上。 　　这本书原文是日文版《QC展望》，由一位日本质量控制专家Hajime Karatsu(PHP学院，1982年)发表。它描述了质量控制在日本的广泛普及以及它在工作中 的实际应用和结果。我们相信这本书的见解能提供给任何不同文化背景的人们，以便于 他们应用在日常工作、业务和工业领域内。 　　PHP学院由Konsuke Matsushita(松下幸之助)在1946年创建，松下先生也是日本松下电子工业有限公司的创 建者。PHP学院致力于加深人与人之间的理解，促进学术研究与公共事业的相互沟通，以 发展一个真正和平、幸福和繁荣的社会。 译 者 序 　　1991年，我在与日本人合作生产期间，得到了日本朋友的大力帮助，我也向他们学 到了不少关于质量控制方面的知识。对于日本人在工作中不断改进的方法和精神，我也 深感敬佩。期间，一位日本朋友赠给我一本英文书，这就是《QC之路》。希望我能将其中 的内容讲解给我们工厂的全体员工，并且希望我们能够将其中的一些内容应用到我们实 际工作中去。结果我们做到了。在此期间，我也陆续将其中的部分内容翻译成中文，加 以编辑，做为我们在工厂管理中的教材。本书编译完成后，我也陆续给一些企业管理者 讲过几次课，反应良好。 　　此书内容简洁易懂，非常适合珠江三角洲一带的企业管理人士学习。而对于那些远 离故土来到广东打工的年轻朋友来说，能够学到一些有用的东西回去，是他们最大的愿 望！我深知他们的心愿。我也衷心希望他们能够明白我编译这本书的苦心。 　　在企业工作是辛苦的，但是怎样使自己在枯燥的打工生活中找到乐趣，是我们每一 个人都应该思考的问题。 　　搞好质量，并不需要什么豪言壮语，也不需要轰轰烈烈的运动，它其实就是我们每 一刻都在做的工作。把工作做得更好一点，就是改进了质量。质量管理，就是把你想干 的事写下来，然后按照你所写的去干，干完以后再记录下来就行了。我相信，只要我们 理解了本书的内容，并且一步步去做，那将会改变你的生活，甚至改变你的一生。 一九九二年二月编译 一九九七年七月修改 一九九九年十二月电子版修改 第一章 QC为什么和怎样工作 1 越好越便宜 　　大约在1979年，日本制造的汽车已经如此牢固地抓住了美国消费者的心，以致于出 口到美国的汽车增长量成为两国贸易摩擦的根源。这是日本汽车制造商经过长期不懈的 努力而取得的成就。但是，要知道，这些成绩都是从第二次世界大战结束后才开始取得 的。 　　太平洋战争结束后，日本本土工业——包括汽车制造业——大都荒芜了。一些年以后， 当日本工业逐渐得到复苏并开始制造载客汽车时，大多数日本人都确信日本在这一领域 里再也不会成功了。一位日本银行的高级官员曾警告说日本最好是提高卡车生产的能力 ，而不要去生产载客汽车。他宣称，日本制造的汽车又笨重又不舒服，并且很容易死火 ，而外国制造的汽车在各方面都是优秀的，在载客汽车制造工业方面日本没有希望赶上 外国企业。 　　但是以上的情形在二十年以后完全翻转过来了。可以毫不自夸地说，日本汽车在性 能上是世界上最好的，并且极少出现发动机故障。这就意味着它们在世界上的销售必定 成功，因此才导致了国家间的贸易摩擦。也许比销售额更为重要的是，事实上，日本汽 车不但是高质量的，同时它们在制造成本上也比欧洲和美国的汽车低得多。这就使得日 本汽车在世界市场的价格上有很大的竞争力，并且进入其他国家后很难被称为"垃圾"。 　　总的来说，制造业总是遵循着这样一条规律：如果在质量控制阶段剔除了次品，做 出尽可能好的产品，那么生产费用便会降低下来。“越好越便宜”对消费者来说不过是一 条标语(一句口号)，而对那些对质量控制有经验的人来说，这是一个最基本的理念。 　　当生产过程中的次品率很高时，便意味着投入到产品中的材料、能源和人工等大量 费用都被浪费了。如果次品的数量下降了，并且生产的产品能够全部售出——转为资金收 入——没有退货，那么费用便开始下降，生产能力也会同时上升。很高的次品率意味着大 量的时间和金钱消费在测试新材料、停下机器调整参数、检查最终产品等等方面，生产 能力便不会提高而且必定会降得很低。如果次品减低到近乎为零，便再没有必要用手工 来返修或调整产品工序，结果即使是使用同样的设备，高的生产能力将成为自然结果。 　　日本式的质量控制(QC)曾被介绍到一个发展中国家的拖拉机工厂，在那里应用了仅 仅四个月后，次品数便急剧地下降，生产能力自然地提高了。结果这家工厂每月完成的 拖拉机数量迅速地上升了。紧接着面临的问题是原材料供应不足，这家工厂每个月将近 有一周时间处于完全的待料状态。 2 一个统计问题 　　经过日本改进的质量控制方法已赢得了全世界的赞扬。大批的学者都去考察日本人 是怎么进行质量控制的。这些学者首先注意并深深敬佩的是日本的质量控制中的“QC小组 活动”。他们惊愕地看到了流水线工人是怎么聚在一起讨论——经常干到深夜——以改进他们 的工作方法和他们生产出来的产品。这些学者也对工人们工作的效果感到吃惊。 　　在欧美工厂，是由管理人员安排工序，工人只要按规定标准来完成其任务就可以了 。要想把他们改进产品的意见提出来给公司的观念绝没有进入工人们的脑海。毫无疑问 ，“QC小组活动”是日本人的独创，但它也成为很有争议的词汇。一些人曾试图把QC观念 归纳为普通的范畴如“小组活动”、“工人参与”等等，这些解释没有任何特别的错误，但 容易误导参与者。以小组形式的讨论来提高、改进工作方法，实际上，在西方已实行了 很长一段时间。一些人断言QC小组没有任何新意。象日本的其他许多东西一样，它也仅 仅是舶来品。一些人迫不及待地做出结论说，它并不比为了讨论的目的而聚集一组人有 更多的东西，人们只要发表意见，自然地导致了改进。 　　这些人已经失去了看到QC小组最重要作用的机会了。使得QC小组工作成功的是一个 特别的质量控制方法论，简单地说，是人们求得提高和改进所必需的工具。因此，当然 ，小组中有7个或其他数量的人，但是还有其他的工具，那些才是成功的秘密。第一个任 务是教会工人自己怎样去使用这些工具。一旦其掌握并且在其工作中使用了——他也许一 点技术知识都不懂——那么他所做的改进可能是技术员想都想不到的。 　　这些工具基本上都是从统计质量控制学派生而来的。我在以后将会详细地讨论，其 名称也许听进来很严肃，但事实上，对任何人都没有特别的困难。 [pic] 3 问题产生于不一致 　　统计质量控制的原理是瓦特·谢瓦德先生发明的。他工作的贝尔实验室合并了美国电 话和电报公司。谢瓦德是贝尔实验室管理质量事务的著名的“质量保证小组”的成员之一 。谢瓦德致力于《是什么产生了次品》的课题研究。他在指出次品产生的原因时曾说过， 在设计上可能出现问题的同时，生产工序也会产生问题，而其他相关的因素也会导致问 题的出现。 　　如果产品的所有制作工序是一致的，则意味着其次品率不是0就是100％。也就是说 ，所有产品不是正品就是次品。当然，在任何工厂，其制作工序是不会完全一致的。正 常的次品率是介于0到100％之间的。这就是说生产出来的产品质量是不一致的。假如我 们设定了一个产品的特定标准，但是生产出来的一些产品偏离了标准，有些低于标准， 有些超出标准。正如表一图示的那样。偏离标准的产品称为次品，如图中阴影线标示出 的次品率。 　　在生产过程中，大多数人会认为你所要做的工作就是设法丢掉那些不符合标准的产 品，只需简单地检查一下每一个成品，并把正品包装起来。如果你能够分开所有不符合 标准的产品，你就可以肯定剩下的就是好质量的产品了。其实这就是检验的原理。检验 完所有的产品后，你便能对可接收的项目列出如表二图示的格线。 　　这种质量保证，谢瓦德批评说，其实费用将会升高。检验本身是时间与人工的消耗 ，并且必须对次品进行手工返修和调整。如果简单地丢弃次品便是没有考虑浪费问题， 费用则变得越来越高。尽管如此，他发现了围绕此方面的一个方法，他认为次品的出现 意味着生产工序的不一致。 　　他假设说，如果不一致的边界被减小那会发生什么呢？如表三所示，如果图中的b曲 线的状态改变了，成为a曲线，它将意味着没有次品了。他称此为逼近统计质量控制。统 计是对付不一致的科学。 　　试想一想，例如射箭运动，b曲线是一位业余射手的技术水平，他射出的箭大部分偏 离了靶子。a曲线代表优秀射手的水平，他的箭清一色地射入了公牛的眼睛。质量控制， 简单地说，就是所有生产线上的每一个工人提高其技术水平而成为一个优秀射箭手。这 样便剔除了浪费，而费用自然地降下来了。 [pic][pic][pic] 4 怎样剔除不一致 　　假如把完全一致的材料和元件送到工厂进行加工生产，并自始至终保持相同的条件 ，而且用同一种方式进行加工，自然而然地，生产出来的产品的标准一定是相同的。理 论上讲这是肯定的。但是现实中，材料和元件的质量不总是完全符合标准的，所以，对 不同质量的材料，其结果也会改变。你没有任何办法用不同的材料和元件来做出同样的 东西。进一步说，如果生产条件处于轻微的不一致中，则意味着离散性很小。很清晰地 ，谢瓦德断定说，产品中出现不一致的原因是因为在投入中的不一致而产生的，不单单 是材料和元件，也包括工序和装配、人员等等 (表四) [pic] 　　因此，为了生产出相同的产品所必须遵守的规则是非常简单的：所有你必须做的就 是针对造成变化的条件建立牢固的控制，把不一致的情况限制在一个极小的范围内。如 果能严格地坚持这种做法，产品质量便会稳定。 　　当然，说比做容易得多。工场里与条件相冲突的因素与方式有很多，要使它们都与 标准相一致是没有意义的。它将导致费用上升。当然，如果费用对你无关紧要，那么你 可用严格的检查来保证高质量的产品。用很高的费用来做出好的东西当然是可能的。但 是，质量控制的根本目的是降低费用，即使是生产高质量的产品。 　　谢瓦德介绍的质量控制的关键概念是“偏离率”的思想。他说产品的不一致产生于不 同的因素，诸如材料、工序及产品的其他情况，并且在不同情况下其影响产品的百分数 也是不同的。例如，电镀产品时，成品的质量取决于电流密度和电镀液的温度。如果温 度偏高或偏...
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