IT服务管理经验谈 (doc)
IT服务管理经验谈 在深入探讨主题之前，需要解决的关键问题是：基于ITIL/BS15000（编者注：英国政 府商务办公室OGC在大量最佳实践基础上，提炼出的ITSM知识框架，叫做“信息技术基础 架构库”﹔英国国家标准局BSI推出了基于ITIL的国家标准BS15000。详见本刊7月21日第 25期起刊登的“IT服务管理专题连载”）的IT服务管理最佳实践（Best Practice）确实比用户一直惯用的方法好吗？ 从大量的实践案例来看，答案是肯定的。笔者通过15年的ITSM实践经验和大量的“试 错”体验，逐渐提炼出一些“好的” IT服务管理解决方案的思维模式。在后来接触并深入应用ITIL的方法之后，笔者有了全 新的看法：有ITIL指导的ITSM确实要好一些。 所谓“好一些”，主要包括这样几个方面：效率更高，效果更好，稳定性更强，可靠性 更大，更易于招募到好的职员和遵守类似ISO9000的质量标准，对用户和客户更具吸引力 ，并与业务或管理策略更加一致。 采用ITIL的理由 采用ITIL的理由主要有三个方面： 1、共性──采用ITIL可以获得大量IT专业人士的支持。ITIL体系好象提供了“通用的语 言”，使从事ITSM的相关人士有共同的模式、方法，并使用同样的术语。在这种情况下， 用户将可以通过有共性的工具和服务提供者深入讨论用户的需求，并达成共识，避免不 确定性、误解和疑惑。 2、中立──ITIL提供了实施ITSM的框架，这样可以让用户不会受制于任何单独的服务 提供商。ITIL不会特别针对任何特殊的平台或技术。笔者认为，ITIL不会因下一代操作 系统的发布而改变，或者随着一些技术的过时而作废，也不会为某些产业巨头所垄断。 3、实用──ITIL是由ITSM的实践者们共同创造的。作为一套注重实效的准则，ITIL可 以灵活适应每一种特殊情况。它没有过多地偏向理论和学术，而是非常实用、灵活。换 句话说，它浓缩了大众口味。 目前，有数千个各种规模的公司、政府部门已经成功地实施了基于ITIL的IT服务管理 。ITIL在英国、美国、加拿大、澳大利亚、南非、智利、阿根廷、日本、法国、德国、 比利时、西班牙、斯堪的纳维亚半岛、意大利、匈牙利、俄罗斯，以及中国等许多国家 和地区得到应用。 富士通已经将ITIL介绍给包括英国税务局、澳大利亚税务局和加拿大海关税务代理部 门在内的政府部门，以及诸如可口可乐，AXA集团和奔驰等公司。ITIL的其它热心用户包 括宝洁、Orange和HSBCUK（香港和上海的银行企业）。 ITIL不是完美的，它本身不是一个完全的解决方案，但对于那些想在组织内部实施更 好的ITSM的人来说，却是重要的基石。 一些常见的误解 下面，笔者通过具体分析对基于ITIL的ITSM实践中，最常遇到的争论，来进一步阐述 ITIL的价值和魅力。 “基于ITIL的ITSM或许仅适合特定的领域/行业，对我们并不适用” 不同的国家和不同的行业，在文化、商业理念和政府运作方面存在差异。然而，从技 术属性来看，IT系统之间的相似性则大于其差异。 简单地说，当公司业务和政府部门的日常工作依赖于计算器系统时，一定需要有专业 IT人员对信息系统提供运营、维护和支持服务，需要解决用户的疑问并规划未来的IT服 务提供（Service Delivery）。 如此说来，每当IT专业人员在提供IT服务的时候，他们一定会遵从一定的程序和规则 ──无论这些程序是否是正规的、有没有文档化、是否来自经验和直觉──这些程序和规则 依然存在。此外，由于IT服务专业人员将支撑大量用户，从这一点说，他也需要信息系 统、网络管理的工具以及服务管理工具，以使那些重复性、易发生错误的操作自动化， 以及处理大量诸如警告、变化之类的问题。 随着业务和日常工作越来越依赖于信息系统，我们就越需要能够通过整合人员、业务 流程和技术，来提供和支持IT应用。因此，这样一整套规范和指南，通过凝聚大量最佳 方法，来指导服务台（Service Desk）的运作，规划未来的服务能力需求、处理技术问题、计划升级和维修，为任何灾 难开发恢复计划，以及成功地与用户进行交互，这正是人们所需要的。 “基于ITIL的IT服务管理无法适应不同的组织规模” 引进和实践ITIL的公司，刚开始会认为ITIL的完整性的必须保证的。所以即便对一些 小的IT部门，一种常见的误解是ITSM团队至少需要10到20人组成（编者注：ITIL的整体 框架包括10大流程），每一个流程需要一个管理者。 事实上，ITIL完全可以按照组织的规模加以实施，许多任务可以合并由一个人来解决 。例如，配置、变动和发布管理具有相关性，并彼此相互依赖，所以在小的IT部门由一 个人来管理这三个流程似乎更为妥当。同样，用户可以使服务台经理同时照管服务台/事 件、问题管理和可用性管理。所以，最佳IT服务管理实践可以按比例缩减，在中小企业 环境里取得的好处，与大企业/组织中是一样的。 同样，ITSM也可以按企业规模的比例加以扩大。随着工作量的增加，将会有更多的变 化请求、更多的事件被记入服务台日志，等等。这样在每个部分自动化的需求越大，就 越需要团队而不是个人来解决这些问题。基于ITIL的IT服务管理在诸如AXA Group和Proctor & Gamble等跨国公司的成功表明，IT服务管理确实能有效地按比例扩大。 “基于ITIL的ITSM要求实施配置管理，但这太难了” 最佳实践理论认为，配置管理（Configuration Management）对有效的IT服务管理具有异常重要的核心价值，应位于首批实施的流程之 列。之所以说“首批实施”，是因为如果没有配置管理和变动管理（Change Management）数据库（CMDB）的支撑，其它流程的作用就不是很明显，而且注定是不精 确且很快就会过时的。 配置管理通常被认为是ITSM的“超级充电器”，因为它增强了许多其它流程的效力。如 果有一个精确的CMDB的话，服务台（Service Desk）、事件（Incident Management）、问题管理（Problem Management）、变动管理（Change Management）和发布管理（Release Management）都将大大受益。配置管理对服务连续性管理（IT Service Continuity Management） 、IT财务管理（IT Financial Management）及服务水平管理（Service Level Management）也能产生很大的帮助。事实上，所有的流程在不同的程度都能受益于实施 良好的配置管理。 良好实施配置管理需要注意以下几点： ◆在采取任何行动之前，周详计划﹔ ◆明确目标并进行充分的沟通﹔ ◆做务实的预算﹔ ◆获取并保持一切将受益于、并愿意贡献力量给这项工程的积极因素﹔ ◆做出切实可行的实施规划，以便在短期内取得可见的效果﹔ ◆设置细节，通过在成本与价值间找到最佳平衡，以管理IT环境﹔ ◆选择合适的工具集以使流程实现自动化﹔ ◆任命专职人员负责配置管理过程﹔ ◆采取激励措施，以便使全体员工为保持CMDB更新开展工作。 “基于ITIL的ITSM是走形式，我们太忙，没有时间去应付那些胡诌的‘变动管理’” 一些IT部门的技术支持人员可能会竭力反对任何形式的常规变动管理。他们总是强调 工作很忙，做着别人无法理解的高技术活儿。他们不喜欢那些需要填写大量电子表格的 “变动管理”建议。 问题可能恰恰是，这些具有高超技能、享受高待遇的IT技术支持“英雄”们，通常是I T服务的质量和可用性最大的威胁。 一旦按照一定的流程，有组织地监控这些技术支持人员的行为，追踪那些隐藏在使他 们如此繁忙的巨量劳动负荷后面的原因时，我们可以发现一些具有警戒意义的现象： ◆比如在一上午的几个小时里，他们超人般专注的许多事情，实际上是他们自己或他 们的同事在前一天通过“未加控制的”、非文Tn化的“拙劣”行为所导致的结果﹔ ◆人工费用是IT支持部门总成本中的“大头”﹔ ◆几乎没有可用的管理信息，来说明他们的时间花在哪方面，他们的效率有多高﹔ ◆大量知识全部存于他们的头脑之中，一旦他们离开公司，这些知识也将随之而去。 因为人们坚信他们对公司是不可或缺的，他们属于最辛劳的员工之列，所以这些负面 的影响通常没有被认识到。当然，他们确实很辛劳，但这也许恰好是因为他们经常以错 误的方式干错事。如果我们纠正了这些错误，引进少许的控制和管理，他们就会变成IT 支持团队里真正有价值的成员。 最佳ITSM成功经验 ITSM很重要，但真正实施却并不容易，需要面对许多挑战、避免许多错误。不过这些 都是可能的，而且收效明显，值得为之努力。全球有大量的公司已经在IT服务质量上取 得显著进步，并同时节约了大量成本。比如，宝洁公司的实践表明，在全球范围内实施 基于ITIL标准的ITSM后，已经节约成本5亿美元。 下面，笔者将通过一些常见的问题，与读者分享赢得成功、避免错误的方法。 如何评价ITSM所获得的改善 一个最让人有挫败感的问题是，当有人（比如某个中层管理者），发现了实施最佳I TSM的方法，并满怀热情地开始实施ITSM项目时，却并没有赢得高层管理的支持。 两三个月后，高层管理将开始关注已经花了多少钱，并对项目的价值产生怀疑。中层 管理者需要解释这样做的理由，并说明项目的实施将带来什么样的收益（以及这些收益 什么时候产生），并向高层管理展示投资汇报。通常中层管理者对这些准备不足，仅能 用诸如“我们将获得一个CMDB（变动与配置管理数据库）”之类的技术术语来描述收益。 一旦中层经理无法准确说出投资回报的规模，以及回报什么时候产生的问题，这常常意 味着宣判了项目的死刑，并使人们对ITSM项目产生了消极印象，从而使类似项目在今后 再难以重新激活。 避免这种情况的方法是： ◆考察能从IT服务管理获得的潜在收益，并关注那些在此时与此关系最密切的人。 ◆考虑IT业务中哪些环节最薄弱，以及哪个ITIL流程对这些环节的影响最大。笔者建 议实施者应针对当前的IT支持能力的优势、劣势、机会和威胁做一个正式评估（编者注 ：这种评估在战略管理中叫做SWOT分析）。理论上说，这需要一定的独立性，因为客观 地分析你自己是非常困难的。这种评估将为实施者提供一个参照标准（Benchmark），以 便度量和证实所希望取得的进展。而且，也可以避免在已经运行得很好的环节盲目投资 。 ◆在你认为薄弱的IT管理领域与高级经理进行沟通。这种讨论一方面可以消除高级经 理由于不了解情况而可能产生的窘迫感，另一方面可以事先避免各种风险。你可以就需 要进行改善的地方提出建议，并对预期的收益做出说明。这种收益可能是在成本节约上 体现出来，但需要在一个合理的时间区间内。 做到这一点，高层管理者通常会因为这种有预期、有计划的前摄方法（Proactive） 而给予支持。 避免ITIL演变为“孤芳自赏” 一些组织对ITIL的印象如此之深，以致很快便陷入对ITIL的痴迷。这通常会导致对I TIL的“过分顺从”，而不是以ITIL为有用的进阶石，想办法使IT业务为其它组织成员带来 更多的价值和更高的生产力。 过分痴迷ITIL将导致“孤芳自赏”，而非以用户为中心，并让人感到（在用户和高层管 理者看来）最重要的事情并没有得到改进。 ITIL本身并不是目的。ITIL的原创者和推进者（包括笔者这样参与了2000、2001年I TIL改版的人），都希望它能成为IT业务运营的行动指南，希望它在实践中被采用和调整 。当ITIL适合组织需求时就采用它，一旦发现ITIL与组织需求发生冲突时，就调整它。 取得ITSM改善，必须组织业务及政府目标为背景。好的ITSM的目标是增进IT与组织内其 它部门的融合。好的ITSM总是开放型的，无论是对高层管理、用户还是供货商。好的IT SM会率先受益的领域降低成本、提高质量。好的ITSM执行一个流程不是仅仅因为ITIL里 有这个流程，而是因为执行这个流程所带来的收益远大于其执行成本。ITIL应该被作为 一种手段，而不是“孤芳自赏”。 建立“服务文化” 一些组织花费了大量的时间和财力来设计程序、购买工具和实施项目﹔然而，当项目 不能带来实际收益时，这些组织便感到非常失望和困惑。这通常是因为这些组织未能转 换IT部门的文化。成功的IT服务管理通常有三个组成部分：人、程序和技术。在“人”的 方面，非常关键但经常被忽略的是文化。如果参与ITSM的人员看不到流程和工具的价值 ，并且不愿意使用它们，那么纵然有高效率的流程和世界级的工具也是徒劳。 当以下两种情况发生时，ITSM的文化发生了转变： ◆员工们认识到了他们在这一蓝图中所扮演的角色﹔ ◆遵循“以客户为中心”的流程设计。 获得这种转变最有效的方式是建立沟通渠道，并有意识地向员工传播关于客户重要性 ，以及客户在整个服务提供链中所处位置的重要性。在实施ITSM项目时，应当全力以赴 地去构造好的员工交流渠道，这里笔者建议让IT员工参加ITIL基础培训，这是创建服务 文化最有效的方式。只需要三天时间，他们就会对整个服务管理（而不只是他们工作所 涉及的流程）有全新的理解，...
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