IT成功外包的四个步骤（上）(doc)
IT成功外包的四个步骤（上） By AMT 周祖军 编译 根据Gartner的研究显示，这些天来节约资金甚至都不是外包最重要的原因。外包新的最 大动机在于它能够让公司集中精力发展自己的战略核心。再有就是外包通过不断加快的 市场响应速度和稀有的或昂贵的IT资源利用为公司提供了改善运营效率的机会。所有这 些都是考虑外包的原因。但决定采取外包只是实现你的战术目标的一部分。怎样能够成 功外包才是你最需关心的问题。 第一步：应用软件状态核查 并不是所有的应用软件都适合外包。制定外包决策首先就要分析和确定在你的项目中哪 些应该外包。选择的标准包括应用软件的规模和稳定性、资源的可用性和技能以及投资 价值比率等。 状态核查指示器 我们推荐使用一种定量方法来确定应用软件外包的相对容易程度。这是我们专用的一种 方法——状态核查指示器——使用9个不同的因素来定义各个应用软件的特征以及它在某个时 期的适宜性。通过赋予一个数值，我们就可以得到一个主观的平均值。这个平均值能够 将应用软件进行排序，用以决定采取外包的适宜顺序。这些标准包括： 软件规模：大的应用软件通常更适合于采取外包。对于那些既要用到本地资源又要用到 离岸资源的软件更是如此。 技术平台：当需要把应用软件集成为大型软件时，这一因素显得非常重要。那些需要特 殊技术或在整个项目中显得很孤立的应用软件很难进行外包，因为提供支持性资源的成 本非常高。 应用软件的稳定性：稳定的应用软件（即软件出现的问题较少）与那些在某一期间有很 多问题的软件相比更容易支持和维护。修理、进行根本原因分析、改善整体绩效的时间 与维护所需的时间直接成比例。 易变性：这定义了应用软件在某一确定的时间内需要改动的次数。那些高度不稳定的软 件出现错误的机会要大的多，这点必须要特别注意。 将要报废的软件：计划在近期（也就是少于1年）报废的应用软件并不适合考虑外包，因 为在知识获取和转变过程中的投资要高于回报的价值。 必需的业务知识：所有的应用软件都需要一定的业务知识用以确保维护过程中的高生产 率。但有些软件需要对业务规则和业务流程的复杂性了解得非常详尽。这一条是最难量 化的，因为现在的所有者都倾向于对需求赋予很高的期望价值。 复杂性：这衡量了应用软件的相对复杂性，包括流程逻辑的复杂性、大量的应用接口、 众多的支持平台等。 开发所处阶段：这一度量标准定义了应用软件处于开发阶段还是处于改进阶段，以及它 是否接近重大转折阶段。处于最后测试阶段的应用软件不适合采取外包。 服务等级需求：服务等级需求显示了关于业务运营应用软件的重大特征以及它所造成问 题的影响。此外，非常严格的服务等级协议将指向任务的关键需求。 记分卡 根据上面所得的分数，应用软件可以分成以下几类： 有30天转变期的紧急外包候选者 有60天转变期的良好外包候选者 有90天转变期的长期外包候选者 当前不适合考虑外包的应用软件，但可以对其进行监控，以确定是否发生了一些变化， 使得它的外包适宜程度改变了。 根据这些记分卡，你可以让有经验的咨询顾问作进一步的分析，以建议你如何将集成软 件进行外包——或建议哪些自己开发——从而进一步优化生产效率和资源利用。 利用这些简单易懂的工具对你的项目中的每个应用软件进行评价，你便能够提高离岸外 包安排成功的机会。 第二步：文化整合 在选择外包供应商时，文化整合是需要考虑的一个关键因素。 典型而言，当一家公司选择外包时，它要收集和发布提案请求（Request for Proposal，RFP）。有时这些文件并非很难，有时他们看上去又像《战争与和平》的IT版。 提案请求通常来说会问各种各样关于方法、技术以及潜在供应商的经验等方面的问题。 供应商的回复应该提供这些问题的答案，并希望能够给予一些关于他们能力的附加信息 和见解。但有一个方面很难从传统的提案请求问题中衡量出来，那就是这家供应商的公 司文化内涵。 你可能很想知道什么是公司文化，以及在选择供应商时，公司文化起什么样的作用。首 先，让我们来看一下定义。公司文化是指一家公司用来定义自己的信仰、价值观以及象 征。它可以简单浓缩为“这里的业务是如何运作的。”所有的公司都有自己的公司文化， 没有两家公司的文化是一致的。正是公司文化使得每家公司都别具一格。通常来说，公 司在自己的远景规划、使命陈述或者招聘说明中都会给出一些线索，显示自己的文化是 什么。 当选择一家供应商时，如果每个参与的公司有着协调的文化时，他们成功的机会要大的 多。但是你怎样才能知道某个供应商的文化与你自己公司的文化相似呢？不幸的是，对 于IT经理来说，这并不是技术性问题。这是公司项目实施、情感评价的一个过程。它是 关于公司员工自身以及他们如何开展工作和相互关系的问题。对于某个办公室以及员工 的着装、态度的感觉是一些非语言线索，它们都给出了一些关于公司文化的信息。 确定公司文化的一个关键标准就是公司里谁做决策。是管理人员做所有决策呢，还是授 权低层员工做日常的决策呢？是鼓励冒险呢，还是鼓励“别自找麻烦”呢？这家公司非常 关注高质量还是只关心把工作做完呢？公司让每位员工都感觉自己是公司价值的一部分 还是只关心账本底线和收益呢？公司奖励哪些富有创新的人吗？或者员工总想用某种常 规的方式来处理业务，因为“那是我们做事的一贯方式”？公司内部有正式的气氛吗？或 者关系更多是临时性的？ 一家供应商的公司文化类型并不需要与你的公司文化类型完全匹配。只要两者的文化不 是非常的对立，客户和供应商之间就很可能保持平稳的关系。在转变阶段，通常供应商 的员工会适应客户的文化。这一重要性在下面的例子中也非常明显。例如，如果供应商 的公司文化鼓励创新和思考“超常规的东西”，而客户期望用保守的方法，这就可能导致 严重的冲突。它会损害客户对供应商的信任。另一方面，员工非常保守、不愿寻求有创 意或非常规解决方案的供应商可能会发现客户对他们提出的方案非常失望。 在外包安排中，供应商的员工将会同你的IT员工进行紧密合作。两家公司的相关人员需 要像一个团队那样协同、高效地工作。即使供应商的公司文化同你的公司文化区别很大 ，也不要把它们指出来。有经验的外包供应商将会让他的团队努力适应你的文化。经验 表明，如果能够把新的团队整合到你的工作场所和文化中，外包就更容易取得成功。 在构造关系和规定工作方针时，要考虑两家公司的文化，这点非常重要。客户和供应商 事先应该在沟通渠道、处理方法、职责以及权力分配等方面取得一致，从而确保外包的 成功。 如何评估一家公司的文化呢？问一些与决策制定、问题解决、文档处理以及转变过程相 关的问题是第一道程序。现场参观是获得供应商如何工作的第一手资料的另一种很好的 方法。
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