IBM领导能力模式(doc)
IBM领导能力模式 研究表明：世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选 拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。 领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、 行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性 特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模 型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业 管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。领导力 素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。 对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三 个大要素，围绕这个环心运转。 [pic] 环心：对事业的热情 IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服 务充满了热情。 对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出 一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出 对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。 1环：致力于成功 IBM以三大要素来考察领导者是否包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力 。 对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的 角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足 客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为己 任。 突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱 复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式； 从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企 业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。 渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求 更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握 新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗 ；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。 2环：动员执行 一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力； 直言不讳；协作；决断力和决策能力。 团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一 种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。 直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境：言行要一致，说到做到 ；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的 对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有 时这样做很难。 协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具 有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策； 信守诺言。 判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理 复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻 决策；快速制定决策；有效地处理危机． 3环：持续动力 判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力 ；指导、开发优秀人才；个人贡献。 发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求：建立高效的组 织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源 以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。 指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使 这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其 潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培 养为目的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作 用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。 个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关 本职工作的职业和技术知识;帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略 和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。 “蓝色品位”：培养外围领导力 领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展，而且也在于对公司价值链条中的外 围战略伙伴的培养。 “蓝色品位”是IBM系统部CEO商学院的领导力发展项目。它是IBM系统部对IBM合作伙伴从 长期战略支持角度出发的重要尝试，面对的是IBM业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一 个月的短期培训项目。在6天的封闭式教室里，IBM帮助自己的业务伙伴中的资深经理们 理解领导力的核心精神，体验和发挥团队动能，提升项目管理的系统性，建立客户导向 的企业文化。从而使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。 在对外围领导力的培训中，IBM把很多精力放在经理人对团队力量的建设上。 风眼力量——高质量的团队决策力 IBM认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，而决策技能在这一点上表 现得尤其突出。“风眼力量”正是IBM对团队决策的真实写照。飓风的威力来自于风眼的动 力，这正如团队的效力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。 一个团队经常要开一些决策性的会议，但是结果你会发现，会上有许多截然不同的结论 和判断。渐渐地，会议会演变为各小组为自己的喜好而游说，最后甚至出现了人身攻击 ，他们在其中感受到破坏力。IBM将帮助它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式， 根据面临的挑战选择合适的决策方式，也就是团队开会前，就要确定决策的方式是个人 决策、少数决策、多数决策、共识决策还是一致决策。IBM会告知这些经理人：在什么情 况下，应该采取什么决策方式。否则，团队决策的效力就会减弱，甚至带来的是破坏力 。 243根琴弦——解决团队中的冲突 一架音乐会用的大钢琴中，243根琴弦在铁制琴架上施加了40000磅的拉力，这证明了巨 大的拉力可以产生美妙的“和声”。 IBM认为：冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。在 团队发展的过程中，不可避免地会遇到冲突。遗憾的是，有些团队选择不去解决它，相 反，他们只关心“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，这样的队员被称为“任 务狂”。最终，任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤 害。简单地说，环境会变得很沉闷，这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。 而另一些团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关心“关系”，这些人被称为 “和事老”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团 队可能会达到相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但坏消息是，他们也不会取 得什么成绩。 而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。充满支持、信任和成功是我们 都向往的团队环境，但是在你知道怎样做一个好的领导者之前，有时会......砰！我们 开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状，停止正在做的事情，领导者必须 和队员们一起来思考：如果我们解决了这种冲突，团队或公司会从中获得什么益处？ 鸣叫、振翅和换位——分享领导力 我们一定看到过排成 “V” 形的雁群从头上飞过，留下渐渐远去的鸣叫声，那正是我们所看到的卓越的领导模式。 大雁的这种行为蕴含着科学道理：v形构成挡风墙减少雁群总体花费的力气。领头雁正面 迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来毫不费力。 但是，领头雁也不能长时间处在风口的位置上，这就是为什么飞在后面的大雁频繁而有 秩序地换位的原因。最终，每只雁都有机会成为领头者。 而雁群用鸣叫声来鼓励头雁：“我们仍然在你后面，继续飞翔吧!”事实上，研究人员已得 出结论：雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别 的大雁来接替它的位置。IBM以雁群飞行模式来培训经理人分享领导力，领导应该是自由 流动的。
IBM领导能力模式(doc)