HR经理访谈(doc)
石油王国，如日中天 ——谈bp的人才战略 英国bp石油公司，是世界上第三大“石油大国”，公司已有100多年的历史，但从公司近几 年的一系列兼并活动来看，似乎现在才进入“壮年时期”。当WTO的脚步慢慢走进，许多跨 国公司加大对华投资已是大势所趋，扩大投资意味着更多的就业机会，但它们的人才战 略是什么？咱们先来听听bp的说法，把握方向，在心理上作好增加胜算的“武装”。 bp公司在最近的几年内，兼并了阿莫科、阿科、嘉士多等几家在石油行业具有不小影 响的公司，实力倍增。同时，在华投资达25亿美元，是迄今为止投资数目最大的外企。 与中国的合作历史，应该追溯到70年代初期。当时发展刚处于起步阶段的中国石油业需 要bp这样拥有丰富经验的公司的帮助，近几年以来，双方的合作也由合作向合资转变， 从“上油”向“下油”演变。近段时间bp与国内较大的几家公司如中国海洋石油集团公司、 中国石化等以合资或购股方式进行的合作，数目之大，令人难以相信。 bp——beyond potrol,源自于石油又超越石油。 良才难觅 bp在中国大规模投资，必然会带来相应的人才需求。但是哪些人才会是热点？ BP（中国）政府及公共事务部经理易岷先生认为：“Thinking International","Doing Local"的人才是公司长远发展需要的人才。也就是说，既能在观念上与国际接轨，又了 解国内具体情况，能够根据当地、当时的情况进行“操作”的人才，是今后人才需求的热 点。 具体的来说，公司对人才的需求面是很广泛的，如IT、管理、财务、石油人才等等都 需要。公司人事经理 丁文静小姐补充道，从人才的能力上来分，公司需要专业人才、通用人才和管理人才。 同时由于公司与国内的合作方式已由建立联络性网点向今天的项目、资金合作转变，机 构的变化也导致了人才的变化，需求重点已由石油开发等专业人才，转为财务、市场和 商务人才。 易岷先生认为在这个问题上，需要改变一下思路，我们不是问“现在需要多少人才”， 而是问“我们有多少人才能够符合企业的要求”。现在许多跨国公司有不少高层、高级职 位急需人才，随着对华投资的扩大，这种职位更多，但没有合适的人才来填补这些职位 。很矛盾的是，中国人口众多，但真正适合高层职位、称得上是高素质的人才并不是很 多。同时当前人才解决实际问题的能力和方法都很缺乏。许多人还抱着“知识惟上”的观 点，但实际上，知识的更新多快？拥有多少知识并不是一个人的优势，而你所获得的技 能和方法，却能使你一辈子享用不尽，也是你在“市场上”挥洒自如的资本。 全球化操作 bp是最早应用高科技的公司之一，公司的每一位员工都有一个“Password”，不论他(她) 处于地球的任何一个地方，只要有一个终端，他(她)就可以获得需要的公司信息。 所以，当公司内部有职位空缺时，首先会在公司内部网上公布，进行招聘，这一个内 部公开网不仅指的是北京，还包括全球。在北京的员工可以应聘英国的空缺职位，上海 的可以应聘北京的职位，只要他愿意，也符合公司的需要。 公司同时也对外招聘，方式很多，有通过熟人推荐的、登报发布广告、网络广告以及 关键职位人员通过猎头公司来物色等多种方式。 在对求职者进行筛选时，有时是集体性的，有时是由业务经理个别面试，但有一点是 相同的：大家都需要通过公司的专门测试。测试的试题包括专用知识和专业技能两部分 。易岷先生强调，大家不必因为自己的专业与石油无关而不敢上门求职。首先在观念上 要打破，学什么就要从事什么职业的僵化思想，将所学专业与实际职业结合起来。同时 行业的界限也应打破，这恰恰也是今后职业发展对个体的挑战所在。 由于公司是全球性的，人员的互动很容易，北京的人才可以派往外地，甚至是国外工 作。公司员工总数达到10万人。而且这是一个全球性的公司，不同种族、肤色、语言的 人在这里都能获得同等的机会。公司能包容多种文化，尊重大家的不同文化背景，以及 习俗。 每年bp全球的所有分公司，都有一个员工满意度调查，做得相当详细、具体，的一个 方面员工可以对年初公司的的承诺兑现度进行打分，另一方面大家可以提出对公司的愿 望或者说需要改进的地方。而身处英国总部管理委员会的委员们，如果需要了解分布在 全世界150个UNIT的员工满意度，只需轻轻点击公司内部网就可以。 “员工满意度”也是委员们考核分公司业绩的内容之一。 为个人创造事业 bp的“吸引力”究竟在哪里？ 易岷先生根据需求的不同对择业者进行分割，他认为择业者有以下几种类型：重薪酬 型、重稳定型、重事业发展前景型、个人兴趣择业型。显然bp不是适合于任何人的“口味 ”的。 bp不是薪酬最高的企业，但它的优势在于，第一，它是一个有着100多年历史的公司 ，有良好的体制和管理基础；第二，这是一个系统学习知识的地方；第三，在这里有良 好的事业发展前景，我们会努力培养员工成为某一领域的专才或管理人才。 在公司的员工，管理者会帮助个人制定完善的PDP（people develop project,即个人发展计划）。新员工进入公司，公司会和他制定业绩合同：未来的一年 要提供什么样的服务？掌握什么样的技能？达到什么样的目标？然后年底进行审核。例 如，你在进入公司时制定的目标是几年内要成为总裁，年底考核时，你的经理会很诚恳 地告诉你，你的优势是什么，缺点是哪些，要成为总裁，需要在哪些方面进行改进。然 后帮你制定下一步的计划。当然，在评比时，你也可以对你的上司打分，而不必担心会 遭到报复。 在bp，员工每年有8天的在职培训时间，他可以选择全脱产或在职形式。培训分为部 门组织的内部培训和专门培训公司操作的外部培训两种，内部培训主要集中在企业文化 、知识技能方面；外部培训则偏重于管理技能和方法。 易岷强调，公司的任何培训，都是根据不同的岗位来设计的，而这种设计又建立在对 员工需求分析的基础上，根据员工本人的受教育背景、技能、特长、岗位要求，以及员 工未来发展方向，来设计培训计划和课程。 MANDY小姐举了一个例子，比如说一个新秘书的培训，公司会在前6个月对她的语言、 礼仪基本的电脑操作技能、财务常识、市场、销售知识进行培训。虽然，市场、销售及 财务不是秘书必须精熟的，但这种培训可以让秘书具有全局观念，同时，一旦日后转行 ，也有基础。 让有能力的员工优先培训 ——LG电子（中国）培训中心首席代表柳在洙谈员工培训 年收益达540亿美元的韩国LG集团，在全球拥有10万名员工，目前它在中国的员工也有1 万多人。LG认为，只有最好的员工才能塑造最好的产品和企业。现任LG电子（中国）培 训中心首席代表的柳在洙先生把员工培训总结为五大特点—— 培训课程：为每个员工量身定做 LG的“核心力量”是“革新”（innovation）、“开放”（openness）、“伙伴关系”（partne rship）。明确的企业价值观，使员工有一致的思考方式和行动方式。LG把员工分为“技 术职社员”和“经营职社员”两大部分。培训中心根据员工的不同要求为其设立不同内容的 课程，然后让各部门员工选择参加。培训分“必修”和“选修”两部分。公司文化、思维理 念的培训课程通常是“必修”，非常专业化的课程一般为“选修”。通过这样的课程设计， 把公司的经营目标与员工的专业要求很好的结合在了一起，让员工在了解公司文化、公 司“核心力量”的基础上得到了最需要的专业培训。 好的培训：给有能力的员工 在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管 理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修MBA之类的机 会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜 力的员工的培训机会更多。柳在洙说：“这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。” 培训新渠道：IBL课程 IBL是Internet Based Learning的缩写,即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络 提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有《新入 社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个 员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导 人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外，LG有全球性的Internet，中国和韩国 可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中 心的课程运营表，决定是否参加某个课程。 培训目的：更好地为顾客服务 LG的经营理念就是“经营以人为本，为顾客创造价值”。在LG电子的培训课程里有一门叫 做“顾客满足的课程”，课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。课程的内 容从接待顾客的心态、着装、表情、语言、问候、电话应答等细节，到为顾客服务的心 态、行动、处理顾客投诉的原则等等。同时，各工厂都有专门的培训场地，以便及时地 根据顾客的要求进行专门的培训。LG 还专门为自己的培训师开设了“社内讲师养成课程”。另外公司有时也会请韩国总部的讲 师来中国培训员工，有时也会把中国公司的培训师送到韩国总部培训中心去学习。 员工培训：永不放弃 柳在洙说，1997年亚洲经济危机的时候，好多韩国公司都取消了自己的培训机构，以节 约开支。因为培训的部门往往不能直接给公司带来经济效益，相反需要公司大量投资。 在这种情况下，LG公司也曾有人提出把培训中心从公司中分离出去，这样总公司就不用 为培训再进行直接投资。但是LG的高层并没有同意这个提议，反而增加了培训投资。在 最困难的时候，公司没有放弃对员工的培训，反而更加重视。因为，公司永远都把员工 培训看成是公司发展战略中的重要一环。目前LG电子（中国）有限公司专门的培训场地 也正在筹建之中。其中北京的一个培训场地仅装修费用就达100万元左右，另外一个培训 基地设在秦皇岛。“公司为每一个员工提供充分发掘自己潜能的机会。”柳在洙最后说。 德国默克世界上最古老的制药公司 ——访默克公司驻京代表处人事行政经理徐琨女士 德国默克公司创建于1668年，是世界上最悠久的制药公司之一，业务涉及医药和化工， 目前在全世界47个国家设立子公司或工厂，产品销往全球100多个国家。1999年《财富》杂 志世界500强之一，于1994年设立北京代表处。 德国默克——员工是我们事业的基础 默克公司驻京代表处人事行政经理徐琨女士是个外向开朗的人，她快人快语：“我们在中 国找到的是最好的医药代表，无论是药学、医学专业背景还是综合素质、敬业精神都相 当不错。” 默克公司在华销售的药品主要是处方药。由于这个原因，药品本身的功能、适应症及副 作用、举行专业的讲座、病人教育以及极具学术和临床经验的医学专家交流，这对业务 代表来说是一项很有挑战性的工作。所以，尽管员工有很好的教育背景，但是医药代表 再学习活动比较多，对他们的再学习能力、领悟能力、沟通能力要求很高。 不过，在医药领域医药代表的流动率是很高的。徐琨经理认为原因有以下几方面：一方 面是由市场的情况决定的，世界前50位的制药企业几乎都进入了中国市场，同行业之间 的竞争也必然反映到人才上；其次，业务代表工作的挑战性和压力也是造成流动率高的 一个原因；最后，哪一种工作距离市场近，它的流动率就高。医药代表与人的交往接触 多，流动的机会自然也就比较多。徐经理说：“流动固然能给公司带来活力，但对公司的 影响也不小。招一个新员工又需要从头培养，雇佣成本、培训成本、时间成本、机会成 本等等都是一笔不小的开支。但幸好，公司实行的一些政策为公司保存了主要骨干，已 形成一支稳定的队伍。” 当员工去意已绝时，公司自然会放行。但是，对于那些业务骨干，公司将会尽全力挽留 ，“我们尽量把工作做在人才要走之前，不要等他提出离开才挽留。”但这个挽留是有条 件的，它不能影响公司整体战略。 鼓励学习 默克制药集团公司本着“员工是我们事业成功的基础”的一贯原则，将年轻员工的培训作 为集团发展的一项极其重要的任务。每年为大约8000名员工提供不同的培训，为此付出 的培训费用达每年2000万马克。 预算紧张时期，许多公司会将培训计划从公司整体计划中直接压缩甚至取消，因为培训 被认为是一项“成本”，不能在短期内为公司带来直接的经济利益。但默克不认同这种看 法，他们相信，从长远来看，对培训的投入应该更要当作是一项“投资”，肯定会获得回 报。同时员工在培训中能获得许多东西，他们将这看作是来之不易的学习充电机会，从 而增强了对企业的归属感。 默克北京代表处的培训分两部分，一部分是公...
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