HR管理师复习资料(doc)
P29 人力资源管理的影响、作用及基本原理 人力资源管理的概念（理念）。但是好像它并没有被关键的人力资源管理活动，如同 1995年所提出的一样，除了个别案例，几乎没有研究证据来让它使用越来越普遍（成功 ）。它解释了在理论和实际中的问题，主要是以个几个原因： o 我们处在变化的冲击和难以预见未来的困难。对这种规划需求与它的可行性处理相反的 结果。 o 用最快速度变幻的万花筒来比哈，但难以策略的优先。 o 有很多管理者所表现出来的对于理论和计划的不信任感。他们常常更倾向于概念化的实 际应用。 o 缺少人力资源规划起作用的证据。 尽管如此，但要要想完全拒绝选择这种理念也是困难的。我们还是应该作些尝试来预测 未来的人力资源管理需求，使之成为我们计划和行动的基础。在美国的就业研究所指导 下的这个研究为基础，很多组织还是选择使用这种形式的人力资源规划。原因可以分为 三类： 1、首先，计划因为现实的原因，通过规划希望将它有一个实际的效果来最优化资源的使 用，使它们更加灵活，获得和培养选择的技能，能够鉴别出潜在的问题，尽量减少错误 决策的机会。 2、第二，程序上的原因。为了面对未来我们需要理解现在，对示一为我们都有一定的假 设，解放思想，能够做出清楚的决策，而且能经得起挑战，打好基础，对企业有具体了 解，并且确保长期的思路不被短期的焦点所扭曲。 3、第三个原因是组织的原因。它涉及到交流，以便于能够获得支持和忠诚。把上面的规 划联系在一起以便于影响它们，重新获得整个公司对操作性的控制，同时来整合和协调 这个组织的决策和行动。 P30 劳动力市场 我们要获得我们需求的人的地方包括： 1、内部劳动力市场，能够被晋升、培训、重新配置来满足未来的需求。 2、外部劳动力市场，当地的、地区的，国家以及全球化的市场，能招聘到各种各样的人 ，通常有着大量的市场。在市场中提供的差异非常大，可能的短缺需要被确认，采取什 么样的步骤来解决这种问题，通过开发就业吸引力的地方。 作为人力资源管理规范程序的一部分，一个组织必须阐明培训还是招聘，一个组织愿意 招聘初级水平，主要依赖于通过内部的晋升和培训项目来满足组织的需求。一个购买策 略更多的依赖于从外部招聘，给组织带来新鲜血液。而在现实中，组织倾向于混合使用 ，按照不同的程度，还要决定于公司的状况。处在一处混乱状态的公司或刚刚开办的一 个公司，只能依赖于外部的招聘。而当涉及到知识型员工时，几乎没有什么机会选择了 ，他们更倾向于移动的，这种资源战略必须要认识到外部招聘是主要的供应来源，使管 理顾问就处于这种典型的类型，那些公司能够准确的，公平的预测人员需求来更多依赖 于开发他们自己的员工。 P36 人员的供应预测 供应预测要测量的是可能获得的人员数量。考虑到劳动力的浪费和退休、旷工、缺席 、内部的流动和晋升，在工作时间上和条件上的变化，预测将建立在以下几个方面： o 首先是对现在的人力资源管理的分析，每个职位、技能、潜力。 o 劳动力磨损导致现有劳动力的流失。 o 内部的晋升所带来的劳动力变化。 o 工作条件变化所带来的影响。 o 现有的人力资源管理扣除以上因素。 o 在组织外的劳动力市场供应情况。 由计算机辅助的数学模型技术能够对人力资源管理的供应预测有所保证，能够提出综合 性和可靠性的数据。然而，这是一种非常少的情况，很少被使用。 这种需求和供应的预测进行分析，来决定是否人员的溃乏和过剩，提供了我们做一项事 情的基础，招聘，留用。如果是不可避免的话就裁员。计算机自动化的计划模型可被用 来这个目标。然而，也不是一定有依赖于规划的软件包，这种基本预测运算可以在纸上 做出来，把我们每个职位需要的人数列出来，如下： 1、现在雇佣的人员数量 70 2、建立在过去的记录年度浪费率 10% 3、明年预计的流失 7 4、年底时 63 5、到明年年底需要 75 6、要求获得的人数 12 P37 测量的方法 人员的流失有时也被叫做劳动力的浪费。 这是传统的测量公式，是最简单的测算方法： 在某一个特定时期（1年内）X100 同一时期所有雇员的数量 这个方法被运用非常普遍，从人力资源管理规划目的出发，计算出下列案例。如果一个 公司希望它的劳动力从150人增加到200人，流失率为20%。如果不增加，到年底减少30人 ，按此计算，这公司要招90人才能达到200人。用这种方法也可与其它公司作比较，但前 提是其它公司也采用这种公式。 这个流失的公式用起来很简单，但可能会给你误导。对这种方法主要反对意见是在那些 规定时期离开人的比例被夸大。因为一小部分比例高流失率而带来整个流失率的上升。 特别是在招聘量很大的时期，一个雇佣150人的公司可能会有年流失率20%，有30个工作 是空缺的。但是这些职位的空缺是整个公司的，覆盖了所有职位，包括长期和短期的雇 员。同样，也有可能的是被限制于一小部分。可能只有20个工作受影响，这是两种完全 不同的情况。如果被了解这种情况，不准确的预测将会被制定出来。然后，不合适的行 为将会被采用。对于这个公式的怀疑，分母不具有代表性。因此，当收集和分析劳动力 流失的数据时，有这样一件事是非常重要的，要获得不同雇员的信息，特别是那些最难 于招聘和挽留的知识型员工和高技术工人。 P47 HR部门对人力资源管理规划的贡献 人力资源规划通常最广泛意义来讲是最基本的战略性角色。HR能够起一个主要的作用， 给于开发公司资源的能力。因此，它的战略在这两方面通过系统的回顾（评估）公司的 战略目标和通过制定一定的计划来确保，人力资源管理是可以满足这些目标。因此，HR 部门的焦点应集中于组织需要的人力资本的获得和开发。 为了实现这些目标，HR部门的员工应需要做的是： o 确保他们能够认识到组织的战略规划，并且能够提出一些建议。 o 像管理层提供现企业组织人力资源管理的长处和弱势，它们所面对的机会和危险，并且 向管理层提供信息，以便于被他们考虑制定人力资源管理规划。 o 能够制订一些方案以便于能够去鉴别出未来的问题涉及到方面，并且能够提出关于解决 这些问题的建议。 o 要理解你对未来的需求和供应，这种数量化的评估，评估它的可行性程度。当你了解后 ，才能运用评估数据，然后要知道做这些预测的方法。 o 要理解如何分析人员流失的成本，并且能够知道他们流失的原因。 o 为了解决将来的需求，引进不同形式的灵活性来应对将来的需求。 o 能够制订相关的，现实的资源计划和策略，如何把有限的人员留住，建立在你对组织的 内外部环境的充分了解，并能够了解企业人员流失率所代表的意思。 P52 Recruiting Job Candidates 一旦你被授权来填补一个位置，你有可能会涉及到内部或后面描述到的资源。招聘是非 常重要的，申请的人越多，你就是有更多的选择性。如果只有两个人来选择你的两个空 缺，你就没有选择，如果有10个或20个人来选择，你可以通过大幅度等把最好的选出来 。 有些雇主用招聘的金字塔来推算申请者的数量。公司要招50个初级水平的会计，通过经 验上来看，发出来的OFFER与正式来上班的人为1：1。收到OFFER的人其中有一半会接受 ，参加面试到公司认可的是3：2，邀请来面试到实际面试的是4：3。现在知道公司被邀 请的是6：1，这6个人中只有1个会被邀请来面试。通过这些比率，如果想邀请200个可行 的候选人，它必须吸引到1200人来应聘。在200人面试中发出邀请，来面试的150人，3： 2，只有100个合格，公司发OFFER，最后只有50个来上班。 有效的招聘是重要的。例如，最近的研究结果表明，大学校园招聘有效性的结果。它研 究的是41个大学生，来自于四个大学。这些学生被调查查了二次，春季学期，第一次是 在他们刚刚结束第一轮面试。第二次是第二次面试。 一个公司招聘过程质量对于候选人如何看待公司有很大的影响。例如，当他们的第一次 面试结束后问他们为什么某个公司是不是合适的选择，所有的41人都提到了工作性质， 有12个人提到了招聘者对他们的印象，有9个人讲到朋友和熟人的评价，影响到了他们的 印象。不幸的是，当被问到为什么某些公司是坏的，39人说到工作本身，23人说到被招 聘者拒绝。例如，有些人穿得脏的，有些人没有什么文化，有些人非常粗鲁，有些人会 做一些性别歧视，所有的这些招聘者无需多说，都是低效、无效的招聘者。 P55 职介所（猎头）在招聘中的作用 就业机构作为候选人的一个来源，有三种类型：一是联邦政府开办的；二是与非赢利性 组织相联系的；三是私人拥的机构。 公办的服务机构在每个州都有，它们是由美国的劳工部资助和协调的，而且劳工部也拥 有全国性的计算机联网职位银行。所有的州的办公室都联在一起，使用计算机列出来的 州机构工作人员可以比较方便的咨询工作申请人关于可获得的工作在当地或其它地方。 尽管公共机构是蓝领和白领工人的主要来源，但是很多雇主在和这些机构打交道的经验 确是复杂的。那些想申请失业保险的人被要求在这些机构登记注册，他们必须对工作大 幅度者。这些人中的一部分对回去工作并不感兴趣，所以很多雇主与申请者愿望告终。 另外一些就是机构与非赢利性组织联系在一起，如技术性协会，很多公共福利机构也会 帮助特殊类型的人找工作，如身体残疾和退休军人等。 私人的就业机构通常是白领、管理者的重要来源。通常它们会向安置的每个申请者收费 。这些费用由州法宝来确定，并在办公室公开张贴，是否雇主或候选人来付这费用，决 定于市场状况。然而，总的趋势朝企业或雇主来付这个费用。这个假设是大部分高质量 候选人是在职的，他们不愿轻易换工作，很多私人机构也在提供短期的服务，这些机构 通常可以帮助你短期性的劳动力。 P58 短期工人 现在很多雇主通过雇佣短期工人来补充他们长期雇员的基础，也被定义为没有长期工作 的人。 在1993年，已经达到了2100万，每周被雇佣时间少于35小时的占到了美国劳动力的17%。 换言之，在1993年，在临时性工作机构里工作的从1985年73200增加到170万。这种临时 性的占了1991到1993年期间新工作的20%。 这种短期工人的增长归因于几个方面：从历史上来说，当长期雇员生病或休假，雇主也 通常使用临时工补充。另外，对于更高的产量追求也日渐普遍。总体上来说，现在产值 的计算以每小时产出来计算，如果是雇员们只有工作时才付报酬，总的产值就会上去了 。雇主们也发现通过联系和合作，它们能节省招聘和培训的花费，导致结果它们不仅限 于文员等保持性的雇员。在最近的一年里，有10万人在管理、工程上找到临时性的工作 。实事上，日渐增大的公司也在使用这些临时工人，如工程师、工程项目、医院等，甚 至于短期的金融或财务负责人。 P62 校园招聘 可晋升的候选人来自于校园招聘。因此，作为管理培训生和管理人员的重要来源。 但是校园招聘有两个问题：首先对招聘者来说是比较昂贵和花时间。这种时间表被提前 设定好，公司小册被印好，保留面试的记录。二是招聘者采取无效或更差，有些招聘者 没有做准备，对候选人也没兴趣或表现高人一等，很多候选人不能做好面试学生的候选 人。例如，学生的外表常常压过了技能。有效的招聘者更倾向于男作男，女作女的工作 ，这些研究发现，派去校园前要进行培训。 有两个目标：首要目标是面试，是否值得进一步考虑，你所寻找的特制，决定于你的特 定要求，特制的评估包括态度等。 如果你是要大幅度找到好的人，另个目标是把他吸引过来。认真、真诚、非正式的态度 对候选人非常尊重，后续的信件要及时，这几方面有助于使候选人相中你的老板。 P66 超正常工作年龄的人 越来越少的18—25岁的人进入劳动力市场，鼓励快到退休年龄的人留下工作，从产值的角 度是否合算，回答毫无置疑的是合算的。与年龄相当的变化在体力、认知表现、人格基 本上不影响员工的产出。除了体力要求非常高的工作，而相似的是创造性和智力成就并 没有下降，而旷工也下降，老年工人展示出更多的忠诚，而更倾向于对工作的满足感， 而且能够并有效的培训和再培训。 我们要招聘老年人和其他招聘方式一样，但有个很大的不同。招聘和吸引这些老年人要 有HR的努力，那么目的是使你的公司成为吸引力的地方，以便老年人工作。主要是以下 几点： 人事政策。政策和程序不鼓励招聘高级管理人员，不鼓励有价值的老人离开。例如，像 这样的有限制、没有福利，鼓励这种早退休...
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