GE自白：我们如何培养经理人？(doc)
| | |GE自白：我们如何培养经理人？ | | | |[中国管理传播网　2002年10月20日，阅读人数59人] | | | | | | | |　　引言--- | |　　GE为什么是GE？因为GE有出色的人才，出色的人才从何而来？——克劳| |顿村GE发展管理学院 | |　　GE为什么是GE？因为GE有独特的文化，独特的文化从何而来？——克劳| |顿村GE发展管理学院 | |　　GE为什么是GE？因为GE有韦尔奇，韦尔奇的影响从何而来？——克劳顿| |村GE发展管理学院 | |　　这里，克劳顿村GE发展管理学院院长告诉我们一个最坦白的GE，一个| |最坦白的GE经理人。 | |　　通用电气公司(GE)首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃.科卡伦 | |　　我今天要谈的是我认为GE最擅长做的事情，这就是培养企业领导人。| |　　**培养经理人的核心原则是什么？** | |　　我们先来谈一谈培养领导人的要点。 | |　　在我们看来，要培养领导人，首先是招募杰出人才。就像大学要从全| |国的中学中挑选最好的学生那样，我们也是全方位招募最优秀的人才为我| |们公司服务。其次，我们创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。第三| |，我们还强调共享的价值观。我们教育人们，希望他们心领神会。第四，| |我们要为人们提供优异表现的机会。我们提供富有挑战性的工作岗位，挑| |战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会| |有这么多机会。我们确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就要| |对此负全责。我们给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级| |领导人。第五，我们有一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和| |升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行奖励| |，对表现最差的员工，请他们走人。 | |　　**从哪里，并招什么样的人？** | |　　GE有20多项主营业务，在全球有30万员工，在156个国家展开经营。 | |这一切都始于雇用好的人才。我们的人才储备主要利用的是大学招聘。我| |们每年招聘4000多人参加我们的管理培训项目，包括金融方面、人力资源| |方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。我们让他们参加两年轮| |训计划，在4个不同的工作岗位工作。他们边学习，边在不同的业务集团 | |工作，同时还有机会与一些GE的领导人共事。我们虽然也雇用有工作经验| |的人，不过我们做得最成功的还是从大学校园直接招聘毕业生参加管理培| |训项目。 | |　　关于GE招人的标准：我们公司喜欢那些特别聪明并有强烈进取心的人| |。要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用。要有强| |烈进取心的人，因为这种人最想成就一番事业。有强烈进取心的人从小到| |大都通过成就促进自身成长。不管遇到什么挑战，他们都挺身而出；不管| |需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在| |的驱动力。这就是我们想要的人。 | |　　如果我们无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人，那我们就降低| |标准，找那些不是非常聪明但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公| |司非常重要，因为他们表现优异，竭尽全力，从来不会满足于刚刚好，不| |满足于得到95分。我们雇用那些在大学里就希望表现优异的学生。当他们| |考试得了98分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说“哎呀 | |，我知道了，我本来知道正确答案的”。我们不喜欢有些人得了98分后， | |把试卷往抽屉里一扔，说“我们去喝一杯”。我们都喜欢来一杯，这没问题| |，但我们希望有努力进取心态的人。 | |　　**“学习”如何转化为“业绩”？** | |　　当我们讲到在公司的表现和发展时，有一个简单的概念，这就是学习| |曲线。学习曲线与两方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习| |要花时间，尤其在开始阶段，花上很多时间，所得却可能不多。所以在开| |始阶段，学习比较艰苦。你花很多时间在吸收信息和数据，但你不知道意| |义何在，觉得一切都乱糟糟的。有一天，在你投入足够的时间、得到足够| |的信息后，会突然开窍，你会说：“我明白了，我懂了”。这是因为你所吸| |收的信息和数据突然之间转化成了知识，转化为技能，转化为能够做事情| |的能力。因此在学习的第二阶段，你投入相同的时间，但是会得到大量的| |学识，获得飞速进步，非常之激动人心：学习和增长都充满乐趣，每天你| |都能学到新东西，并将其付诸实践。但是如果你干一个工作时间太久了，| |没有多少可学的东西了，一切按部就班，人们就会感觉平淡，因为工作不| |再富有挑战性。这非常简单。我们应告诉员工这一点，告诉他们关于学习| |和时间的概念。 | |　　相比于学习，更重要的是业绩。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开| |始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。我们教育员工，向他们传| |达的信息是，业绩在我们的文化中非常重要。在GE内部，一旦你进入了公| |司，你是来自哈佛大学，还是一个不起眼儿的小学校并不重要。因为一旦| |你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。 | |　　告诉人们我们的期望值。如果你从事一项新工作，你做得不是太好，| |没关系，我们知道你在学习，你能追上来。我们希望人们的表现高于一般| |期望值，工作得很出色。不过期望值不是一成不变的，期望值会随时间而| |变化。如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争的| |关系，因为客户需求，因为技术进步而上升，而你却不再学习，你就可能| |被淘汰。要知道在企业，期望值年年上升。如果你今年销售额达到2000万| |美元，明年就要达到2200万美元，而在接下来的年头，你需要做更多。 | |　　如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站| |在那里，你不会游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事| |。 | |　　从公司的角度来看，这是另外一回事。我们看到的不是期望值的上升| |，而是某些人的表现突然下降，低于期望值很多。 | |　　告诉人们：要正确看待成长。有很多人把成长看作跟升迁有关：想得| |到提升，就得学习，不断成长。但是，如果我对现状很满足，就不需要学| |习，不需要成长。这是不对的。你从大学毕业，不意味着你就可以停止学| |习。你应该终生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如| |果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个中国大公司| |的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就要比别人成长得快，要学习如何| |更快地表现出业绩。这是我们公司关于学习和业绩的简单明了的规则。 | |　　**存在全球经理人共享的准则吗？** | |　　无论你是在中国学习管理一个国家，还是在美国学习管理一家公司，| |领导的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本元素都是相通的。| |共享的价值观对我们来说非常重要。GE的共享价值观，主要是指诚信、业| |绩和追求变革。我们想要的就是把事情做得更好。 | |　　**岗位内部轮换有什么意义？** | |　　我们为人们提供很多出色表现的机会，能做到最好。我们有20多个全| |球性的业务集团。我曾经在其中的6个业务部门干过，包括飞机发动机集 | |团、动力系统集团、医疗系统集团等等。我们有很多机会去从事挑战极限| |的工作，富有挑战性的工作，以及从来没有想过的重大工作。 | |　　在GE的110年历史中，我们总共只有9位董事长。这对于一家产业公司| |来说是个骄人的纪录。在20世纪二、三十年代成为我们第二位董事长的欧| |文·杨，就是个非常成功的领导人。甚至当时很多政治家想鼓动他出马竞 | |选美国总统，但是他拒绝了。所以说我们在杰克.韦尔奇之前就有优秀的 | |领导人，在他之后也有优秀的领导人。我们之所以能做到这一点是因为我| |们对他们进行培训和发展。杰克· 韦尔奇和我们的现任领导人杰夫·伊梅 | |尔特，都是从GE开始他们的职业生涯。我们不是从惠普，也不是从戴尔，| |或IBM把他们请来，我们是从大学里把他们招聘过来，然后培养出来的。 | |我们给了他们很多机会、培训、挑战等等。 | |　　**打造经理人的必经历程是什么？** | |　　根据实际情况的调查，领导人的培养和发展要经过三个阶段。这些位| |高权重的领导人，不仅有商界的领导，那些CEO们，还有国家领导人、宗 | |教领袖、非盈利性组织的领导人，结果发现他们毫无例外地都经历了3个 | |阶段。 | |　　第一阶段是进入某一领域的头5年。 | |　　首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说他们很深入地| |了解这个行业，了解其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。| |而这正是我们要在我们的发展培训项目中提供的。 | |　　其次，他们会接受具有挑战性的工作任务。当他们回过头去看看他们| |的同龄人时，他们承认：“我的工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏 | |了，我不知道我是否能胜任，我也不明白他们为什么要我做这项工作。但| |是我把它完成了。” | |　　当你在做一项具有挑战性的工作，一项你自认为难以胜任的工作时，| |它培养了你两方面的能力：一方面，很明显的，它培养了你新的能力，一| |种从事你以前从未做过的不同工作的能力；其次，它培养了你的自信心，| |令你从容面对那些令你束手无策和害怕的情况。领导者每天需要做的就是| |去面对他们不知如何解决的具有挑战性的问题。很多时候他们吓坏了，因| |为他们想“我解决不了这个问题”。但是他们摆脱了困境，解决了问题，找| |到了出路。这就是领导人的作为，同时他们还帮助其他人也做到这一点。| |　　第三，他们都有早期的领导机会。 | |　　从GE培训项目的角度看，我们在第一阶段所做的就是提供初级培训项| |目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，在头五年里帮助从校园| |里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还| |提供领导能力的培训，并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发| |展他们。此外，我们还提供“六个西格玛质量标准”的培训。 | |　　第二阶段是进入本行业5～15年。 | |　　此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有| |着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰| |慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流。而这一阶段我| |们的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课 | |程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段我们教授管理技 | |术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务| |，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部| |管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己就经常授课，每| |次课讲两到三个小时。 | |　　第三阶段他们将成为该机构的决策者。 | |　　此时他们对工作负有全权责任，这意味...
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