GE-PREPARING FOR THE 1990(doc)
9-390-091 GE – Preparing for the 1990s 通用电气——为二十世纪九十年代作准备* 通用电气——为二十世纪九十年代作准备 “1988年对于通用电气而言又是一个令人激动而成功的一年。公司每股收益增长了17 %，收入达到500.89亿美元，实现收益33.86亿美元…… “无论用什么方法来衡量，这一年都是伟大的一年。但是，如同大多数年份一样，也 可以在这年中找到一些瑕疵——准确地说有两个瑕疵。” 以上这段是“通用电气1998年年度报告”中致股东们的一封信的开场白。“通用电气（ GE）1998年年度报告”详细阐述了自1981年杰克·韦尔奇担任领导以来公司所执行的战略 和取得的成就。在简短评价了通用电气公司开发一种新型旋转式冰箱压缩机所遇到的问 题后，那封信接着写道： “1988年的第二个遗憾——你们作为股东也十分熟悉——那就是股票的价格。从80年代初 就持有通用电气股票的人得到丰厚回报。从1981年到1988年按复利计算，即使算上1987 年10月的股价回落，股票的增值和收益使得平均年回报率达到20%。而标准普尔500 的回报为15%。但是，这些都是过去的业绩。1988年，股票增值的步伐没有跟上公司的业 绩增长。 “我们现在还不能肯定为什么会造成这种情况，但是我们有这样的感觉，那就是或许 我们活动的步伐和种类在那些从外面观察的人眼中似乎没有重点。大众媒体和金融媒体 对我们业绩进行评估时一直是大大称赞的，但是由于我们加快了发展步伐，尤其是在19 88年，我们开始听到这样的说法：通用电气‘非常难以理解’、‘操纵有价证券’等。我们 甚至听到有人用“C”开头的单词——联合企业（Conglomerate）来形容我们——用的是这个词 通常的轻蔑性推论：“谁知道他们下一步要买什么卖什么呢？” “你们明白我的意思……” 基本前提 “不可否认，我们是一个多元化的公司。我们不是一个单一的计算机、或者石油、汽 车、钢铁公司。那些跟踪报道我们的金融分析家或金融报刊比那些报道同类公司的分析 家或报刊要做的准备工作多得多。我们的业务从塑料制造到网络广播，从喷气式飞机发 动机的生产到再保险，应有尽有。但是，公司的战略，即驱动公司前进的管理哲学就是 简化的精髓。 “我们有两个基本前提。第一个前提是，我们只经营那些在全球市场上名列第一或第 二的业务——或者，如果是服务的话，应具有强大的地位——应具有符合500亿美元企业身份 的规模和潜力。目前，这样的行业有14个，其目标相当分散，但是通过共同的价值、技 术和巨大的资源而紧密联合在一起；而且他们还利用我们认为是世界上首屈一指的管理 人才。 “第二个前提是除了大公司拥有的力量、资源、势力范围——这些我们已经建立起来了 ——之外，我们还致力于发展小公司特有的敏感性、小型性、简约性和灵巧性。我们希望 能够得到二者的精华部分。 “这些前提塑造了并解释了我们的一切行为。例如，在并购理念中，成为名列第一、 第二的企业决定了我们只能并购那些能够直接整合至、并加强我们现有的14个重点行业 的行业，或者那些大型的、独立的、在自己市场上占据领导地位的行业。RCA并购，虽然 是条旧消息，却非常贴切地阐明了这个原则。NBC是RCA的一个部分，也是公司最大的网 络。我们把它保留下来，并把它补充到其它主导行业中。 “另一方面，RCA航空集团与我们自己的通用电气航空业形成天然适配，因此，我们将 二者合并起来加强我们在航空业的整体地位。几个对我们没有战略意义的零星的RCA公司 ，如地毯公司等既不适合整合到我们14个重点业务，也不具有大型性和独立性，所以我 们几乎马上就把它们处理掉了。” 错误的印象 “但是，处于某种原因，我们将合并后的通用电气/RCA电视制造公司出售给法国的汤 姆逊公司，换取它的医疗诊断业务和现金，结果造成了一些令人不解的反应。突然之间 ，电视制造行业成为典型的美国产业，就象篮球一样。有些人觉得我们被迫“接受交易” 是违背了自己的传统。我们听到过这些说法：“没有美国精神”、“在制造方面认输”“出口 工作”等等。 “而事实是这样的：合并后的通用电气/RCA电视公司80年代亏损了1.25亿美元，耗资 巨大，在全球市场上名列第三或第四位，目前还无法成为第一或第二的企业。汤姆逊电 视公司虽然赢利，但也处于类似的市场份额状况——处于整个行业的中等水平。我们同汤 姆逊的交易产生了下面的结果。汤姆逊公司，包括它来自通用电气的新员工，从这种境 况中挣脱出来，业务量翻了一番，一跃成为全行业中第一或第二。通用电气通过并购汤 姆逊的医疗公司，凭借其10亿美元的销售，并且整合到业已强大的通用电气医疗系统行 业上，从而成为对我们具有战略重要性的游戏中的龙头老大。出口工作？十几年来，电 视制造行业31,000个工作中大约有21,000个都在国外。伤害了员工？这个行业的员工原 来担心成为全球市场的败落之马，现在其生产范围和产量都使他们胜人一筹。 “我们认为这是整个80年代最重要、最符合逻辑、得益范围最广的一项决定——对通用 电气/RCA电视制造公司的员工是有利的，对汤姆逊公司是个好交易，对高技术的通用电 气制造业——医疗系统而言，也是一场重大胜利，因为通用电气的医疗技术现在已经成为 全球技术和市场领先者。 资产剥离与并购 “我们在80年代所进行的资产剥离增加了90亿美元的现金，这些现金被用于收购以加 强我们14个重点业务。1988年，我们收购了博格·华纳（Borg- Warner）公司的化工业务，从而扩大了通用电气塑料公司的全球市场份额。此外，我们 还收购了Roper公司来加强通用电气家用电器在国内市场的地位。通用电气金融服务公司 （GEFS）收购了Montgomery Ward公司的信用卡业务，这个行为有效地使得我们的个人信用卡资产翻了一番，并且加 强了我们作为该市场中龙头老大的地位。GEFS1988年整合了1987年收购的Celco公司，从 而成为汽车车队出租以及货运集装箱业务的第一大公司。 “总之，80年代我们投资了大约160亿美元用于收购。我们认为，这些资金中大约有1 50亿美元是非常成功的投资。只有两个特殊电子产品的并购——约占4亿美元——没有获得成 功而被卖掉了。另外有6亿美元的投资用于Kidder, Peabody，这笔投资目前因为种种原因还很难达到它的潜力。即使如此，1988年Kidder公 司的收益也增加了20%，达到4600万美元——当然应该承认，这只是GEFS净收入7.88亿美元 中的一小部分。但是，我们还是看到Kidder是GEFS中具有重要协同增效作用的公司，这 些公司在90年代应该具有更大的重要性。 “这种跟踪记录使我们对并购过程充满信心，相信它是加强我们全球领导地位的一种 手段。 “除了收购之外，我们还继续投资到全球范围内与其它公司共同开设的联合体和合资 企业中，以加强我们的14个重点业务。仅1988年一年，我们在通用电气发动机公司以及 西德的博世公司之间缔结了联盟，并且还扩大了通用电气电器分销和控制部门与富士公 司之间的联盟。 “最后，在1989年初，我们与英国通用电气公司（GEC）签定了一系列协议。这样，在 14个重点业务中，为逐渐增加欧洲公司对其中4个业务的参与打开了大门——它们是医疗系 家用电器、工业及能源系统、电器分销与控制。这个行动表面上似乎很复杂，因为涉及 到4个行业，但它实际上还是由那个简单战略驱动的，这个简单战略决定了我们尽可能地 在全球基础上发展自己的各项业务，该战略要保持一致，全球基础应该符合该战略的要 求。 内部发展 “除了收购、资产剥离、缔结同盟以支持这些重要产业之外，我们还继续给它们提供 各种资源来推动它们的内部发展——从1981年起投资了接近160亿美元。1988年，我们作出 了高达18亿美元的多年份投资承诺，建立西班牙塑料公司建筑群，供应欧洲市场；我们 还投入10亿美元进一步推动GEFS金融服务的强劲发展；还花费了总额超过18亿美元的资 金用于新工厂和设备。另外还有36亿美元——其中大约12亿美元由公司资助——被用于研发 ，这些研发几乎专门支持那14个重点行业。 对于那些认为认为我们是一个变幻无常的机构的人而言，我们必须指出14个行业中的 2个行业——主要生产火车头的运输系统和工业及能源系统，这两个行业在80年代都曾经历 了炼狱，几年时间里一直处于市场的底层，火车头定货寥寥无几，大型蒸汽涡轮机更是 毫无定货。 “我们没有关闭或出售这些业务，而是根据市场情况，相应地减少了它们的成本，并 通过投资使得它们更具有竞争力（仅火车头的投资就达3亿美元），在不景气的年月中没 有放弃它们——这样做不是感情用事或者惰性，而是因为它们都是大型的、在世界上占有 领导地位的行业，具有巨大潜力，还因为这样做符合公司的战略。到了1988年，涡轮机 业务就得到巨大复苏。 “因此，这就是我们公司战略的第一部分：建立一个只有世界一流全球业务组成的公 司，能够在90年代以及以后的岁月进行竞争，取得胜利。我们研发的中心——投资、收购 、联盟——我们的一切活动——都是为了保证这些行业的成长和活力。 简约性和灵巧性 “正如我们提到的那样，战略的第二个部分是为这个500亿美元的企业减肥，使得它如 同一个小公司一样，灵巧轻便地站起来——使之成为一个拥有小公司心脏和胃口的大公司 。 “整整十年来，我们一直在为如何才能成为一个不可战胜的结合体而努力。虽然我们 还没有达到这个目的，但是我们的进步却是与日俱增的。而我们采取的行动与我们经常 阐述的原理又是完全一致的。 “我们认为，管理分成若干层次是‘大公司’的障碍——因此我们把自己的管理层次从9个 削减到4个，从我们这些在公司执行官办公室工作的人到每个行业的工厂基层。80年代中 期，我们进行了一次精心计算的赌博，取消了公司全部第二和第三级管理梯队——这些管 理层我们称之为部类和小组。现在，14个关键业务不象原来一样向高级副总裁汇报，高 级副总裁又向执行副总裁汇报——这些人管理许多员工。相反，业务部门直接向我们3个人 汇报。这种安排之所以取得成功是取决于业务部门的领导水平。我们的赌博是我们拥有 这样的水平，最后我们赢了。实践证明，新的安排非常干净、简单、有效。各种想法、 积极性、决定，以音速运行着——各种各样的声音——它们从前被许多来自各方面的批准和 对员工观点压抑性的行政措施所阻碍和扭曲。 “其次，我们发现在80年代初，公司员工和从事业务的员工都被看成——而且他们自己 也把自己看成——监督者、检查者、乱出点子的人和批准者。我们后来逐步改变了那种观 点和那种使命。现在员工们把自己看成是各种经营活动的实施者、顾问、合伙人——双方 的满意度和合作性不断增强。地盘式的狭隘主义已经让位于不断加强的团结和共同目的 。 “建立小型公司管理体制的第三个步骤开始于1988年，当时我们制定并着手计划一个 我们称为‘能力测试’的项目。这将是一个集中连续的项目，在各个业务部门开展，并得 到公司管理机构的支持，目的在于把公司员工从那些堆积在公司百年历史尘封的阁楼中 的各种人造物品里‘解放’出来：那些报告、会议、仪式、批准、控制、堆积如山的文件 ，它们看起来十分必要，其实还是被扔在一旁。 释放创造力 “在接下来的3年中，我们公司成功地摆脱了仪式和官僚主义的触角，因此能够更好地 迎接最后、或许是最困难的挑战。那就是授权给我们30万名员工，释放他们的创造力和 雄心壮志，并把他们的工作同产品质量或服务的正面结果直接联系起来。我们希望公司 里的每一个人看到他们自己每天的工作和赢得市场地位之间的联系。必须让他们自己和 其他人都清楚他们的作用、责任、奖励。小公司的兴旺发展靠的就是这种贡献和奖励。 这也是我们希望的，并且，我们为发展自己的管理体系所作出的一切努力将与获得这些 贡献和奖励是一致的。 “解放和授权——我们姑且采用这两个概念——产生于我们认为非常坚固的观点：世界上 的事总有得有失。我们作为一个全球竞争的公司在结合起来对付外国竞争者时存在着一 些严重的不利因素。这些竞争者中有些公司得到保护，不受外国入侵市场的危害；还有 些公司在财政上得到政府的支持；有些公司是集中全国力量进行研究开发的重点技术的 受惠者；还有些公司来自一些严格组织、家长式的文化，而这种文化又为它们服务。 “我们偶尔也对这些东西产生抱怨，但是正是我们才得到了最后的好处，这种好处即 使在我们受到压迫的情况的也不大会有人愿意出卖的。虽然我们融合了全球文化和企业 ，但我们仍然是美国公司，这一点是毫无疑问的事实。并且，正因为如此，尽管我们的 系统不提供任何保证，但在创新、大胆、冒险方面没有多少障碍——创新、大胆、冒险正 是90年代推动真正赢家成长的东...
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