ERP实施阶段的风险应对策略(doc)
ERP实施阶段的风险应对策略 汉道信息技术咨询有限公司 陆培炜 　　在第一讲中，我们主要对风险的概念和ERP系统的一些风险特征作了介绍。尽管系统 的使用会引入新的风险，但这并不意味我们要对这一信息化手段产生怀疑。只要合理有 效控制和化解风险，实施ERP系统的企业就能够获得期望的收益和回报。在这一讲中我们 将讨论ERP实施阶段的风险应对策略，下一讲则讨论应用阶段的风险应对策略。 　　组织变革管理和培训 　　由于ERP的实施会给企业或组织带来相当程度的变革，组织变革管理和相应的培训常 常被认为是ERP系统实施过程中的主要风险区域。 　　企业为了降低实施成本，在ERP项目初期的预算制定和业务特征定义阶段往往忽视这 个问题。ERP项目的实施需要改变员工的工作方式和岗位职责，所以员工经常表现出迟疑 和缺乏积极性。另外，员工需要接受大量的培训去熟悉变更后的流程，并且通过对系统 的熟悉来获得使用的技能，而这些是整个企业或组织适应新流程和新系统的关键。 　　对于项目决策者来说，首先要确保整个组织都有共同的实施ERP系统的目标，包括定 义实施ERP后企业所获得的新的能力和最终实现的收益。其次，应该把系统实施和上线阶 段看作是思想意识的“上线”。它要求项目决策者更加注重人的因素，它包括沟通、项目 期望值的管理、教育和获得所有各级管理人员的支持。期间的变革管理和培训的实施必 须涵盖各级层面上所有与ERP系统实施有关的人员，提供给他们相应的技能和知识从而使 他们能够很好地参与到项目中去，并且更准确地理解在系统上线后如何去适应新的工作 角色，最终实现项目的既定目标。 　　另外，实施ERP系统的企业需要建立业务流程所有者机制，流程的所有者必须非常清 楚该流程的任何不规范行为将对其它流程所带来的影响。对于流程所有者来说，一个关 键成功要素就是不同流程所有者对不同流程和系统模块间的相互依赖关系有个准确认识 ，同时流程所有者间能够做到有效沟通。 　　项目规划和管理 　　一个企业在ERP项目实施的阶段，挑战主要来自对人员、流程和技术等因素的正确、 合理和详细的规划和项目管理。德勤管理咨询公司于1998年发表的一篇报告中称，在ER P系统的实施过程中，50%左右的问题和阻碍是与人有关的。这些因素包括项目优先权、 资源的分配，实施团队和项目组成结构，项目的所有控制权和沟通机制。 　　实施ERP的企业或组织需要有一种业务紧迫感来面对ERP项目，这样ERP项目才不会中 途停顿或夭折。这种紧迫性需要在对业务特征和收益的描绘中强调，并且在用户充分参 与制定的实施计划中体现。我们都知道，成功的项目都需要有详细的工作计划、里程碑 和阶段推进计划作为指导。 　　对于项目经理来说，同时还要具备一些相应的能力，它包括： 　　● 能够很好地将IT人员和系统用户融合在决策过程中； 　　● 能够做出关键和棘手的决定，例如是否实施由ERP系统引起的流程变动。 　　项目成本控制 　　ERP项目超支的原因在许多媒体上都有分析，大概包括企业变革管理的需要、培训的 投入和软件功能无法满足要求而投入额外开发费用等等。另外，软件系统的客户化和集 成也占去整个实际实施费用的一部分。一般来说，在确保ERP标准系统能够满足业务主体 需求的情况下，应该尽量避免客户化定制，追求系统与业务需求完美匹配是不现实的。 其它如低估程序接口的开发费用、数据转换、报表开发和反复集成测试等产生的额外实 施费用也存在导致费用超支的风险。此外，由于企业特点不同，还会有许多没有考虑到 的成本隐藏在支撑ERP系统使用所需要的辅助项目中。 　　控制项目超支最好的方式是明确定义项目的范围，并通过充分利用第三方的实施经 验来细化项目支出。由于ERP项目涉及各业务部门，面比较广，项目复杂、周期长。这里 可以建议企业尽可能把项目细分成适合控制的小项目，这样即可以使项目能够目标明确 ，更重要的是项目费用的控制难度可以降低。应该及时充分利用这些机制去预测和证实 项目的超支，以便及早采取控制措施。 　　BPR对业务运作的风险控制 　　对于熟悉过去单一业务功能系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系 统给他们提出了新的挑战。BPR（业务流程重组）在优化流程、提高流程效率的同时，不 可避免地带来了不利影响。 　　许多ERP系统实施商爱用业务流程重组（BPR）来描述ERP实施的第一阶段。事实上， 在过去笔者所经历的项目中，需要“伤筋动骨”的企业几乎没有。流程化的管理确实需要 对岗位做出一定的调整，但这种调整更多的是关于原有岗位特性的重新描述或者说调整 。对于习惯过去的组织结构和岗位要求的人来说，新的岗位角色可能会造成很多的不适 应，其特点就是在ERP系统使用前期某些业务职能不能很好地得到实现。另外，经过优化 改动的流程如果在系统中没有配置好，同样也会导致出现不正确的处理结果或业务控制 被削弱的现象。 　　通过前面所说的完善的企业变革管理和相应的岗位培训，能使系统的使用者对他们 各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认 识和理解。对于岗位的变动，企业应该采用公开和透明的态度和原则让所有人了解，不 要怕会产生阻力而遮遮掩掩，这会造成更多的猜疑和阻力。对于ERP系统的每个使用者来 说，除了对与自己的操作有关的技能和知识有清楚的认识之外，还要有对系统有个整体 的概念。另外，用户的培训和相应程序控制机制需要在系统上线前就明确定义。 　　系统功能风险控制 　　不少准备上ERP系统的企业在对软件系统功能作详细了解后发现，软件并不能解决他 们业务所涉及的所有问题。这种现象一方面是企业认为ERP能解决所有业务问题，这本身 是错误的。另外一方面，ERP软件供应商们往往夸大自己产品的功能。对于企业来说，应 该把注意力放在系统功能是否满足企业的关键业务需求上，当然这个前提是客户自己提 出的业务需求必须是正确的。 　　企业要在对本身业务需求的正确理解和定义基础上决定需要的软件功能，并进而评 估来确定合适的软件系统。企业总是认为自己对业务需求的理解是正确的。事实上，许 多企业提出的需求和要解决的问题往往是表面的而不是根本性的。 　　降低消除这种由于业务需求理解不清楚导致软件系统定位不准确的关键，是通过第 三方专业的管理咨询公司来解决。管理咨询公司在确定业务需求时往往比较全面和客观 。对于客户企业来说，第三方可以更全面的审视企业存在的各种问题，不会根据软件功 能来思考问题或者陷入企业的原有思维。 　　许多企业提出的需求其实完全可以通过其他管理手段，例如流程优化去解决，而不 需要都靠系统来满足。复杂并非是好事情。另外，伴随系统的实施，系统集成测试、系 统用户的验收等都需要按规范流程进行，以确保系统运行达到所预期的结果。系统性能 也是一个重要的测试内容，它能够为应用系统和相应的技术的平台稳定地处理在典型负 荷下的业务交易提供保证。
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