EMBA - ?做你的成功策略(doc)
订做你的成功策略 正在思考你的未来策略？直接套用教科书或其它公司的策略，并没有办法确保策略成功 。这里提出四大要素，帮助你拟出一套适合自己的成功策略。 资料来源 : EMBA电子报 ----------------------------------------------------------- 美国两大零售业巨子凯玛超市（Kmart）与华玛百货（Wal- Mart），以不同的策略抢攻市场。凯玛的策略性假设为：提升商品品质和商店气氛，市 场占有率将会增加；华玛的策略性假设则是：全面调降商品价格，市场占有率会增加。 十年来，这两种假设的胜负已分，华玛不断从凯玛手中抢走客人。 这两种假设都有道理，结果却是恰恰相反。究竟什么样的策略能够成功？知名的企管顾 问邓迪克（Evan M. Dudik）在「策略复兴」（Strategic Renaissance）一书中指出，由于每家公司的情况不同，并无可以套用在所有公司的策略 公式。在制定策略时，企业必须掌握四大关键：找出对企业有利的策略性假设、检视假 设、找出本身与对手的优缺点，以及善用互补性。此外，企业必须创新，运用和别人不 同的策略，主动创造与开发机会。当然，能够有效执行策略，更是成功的临门一脚。 放诸四海皆准的成功策略？ 管理书籍中的范例实务，无法硬套在每一家公司上。许多探讨策略的书籍都采取同样的 写作模式：根据若干成功企业的做法，建立一个成功策略的理论架构，然后不断地举出 其它公司的实例作为左证，证明该架构是追求成功的好方法。然而经理人却无从得知， 如果他们将此一公式套用在自己的公司，是否也能够像作者所描述那样，获得美好的结 果。事实上，许多经理人一再地受到挫折，也一再地抱怨，为何公司实行相同的策略， 却得到南辕北辙的结果？ 企业必须正视一个严肃的课题：如果某个成功理论不能应用于某些企业，其有效性就值 得存疑。管理书籍中的实例是作者搜集来支持他们的论点，他们不会把不适合的实例放 在书中。因此，如果可以用反证法证明一套理论是有效的，我们才可以说，该理论的确 禁得起考验。 基本上，一套策略理论的架构，是建立在「一家公司对未来市场、顾客及竞争动态的预 测，以及该公司若采取何种行动，这些要素会如何改变」的基础上。想要证明理论是否 适用，经理人不妨多回答几次「如果…，结果…」的问题，思考什么样的情形，会产生什 么样的结果。你提出的假设和结果越接近事实，将来从这个理论衍生出来的策略就越实 用。 成功策略的四大要素 企业在制定策略时，邓迪克指出，应该注意以下四个要素： 一、策略性假设。在制定策略时，经理人首先应该思考攸关公司未来生死存亡的策略性 假设，也就是「如果我们采用此一策略，公司会不会因此反败为胜，或是更上一层楼？ 」倘若答案是负面的，你可能要重新去制定一个更好的策略。 二、如果…，结果…。奇异公司宣称，将在每一个市场冲到第一或第二名，这是一种目的 ，而非策略。策略应该像「如果我们投入多少资源于新产品开发，便能及时推出上市， 以和康柏计算机的同级产品一争高下，而且价格低三％到五％」，也就是「如果…，结果 …」的形式。 三、枢纽与铁锤。枢纽是公司原已巩固的部份，可以发挥防御功能，而铁锤则是公司放 置未来主力的部份，发挥的是攻击功能。公司一铁锤打下去，总希望能够奏效。不过在 攻击之前，须视公司的防御枢纽是否够坚强。换句话说，你必须有把握守得住，才能考 虑全力出击。例如，微软以其操作系统为防御枢纽，逐步扩张势力到其它软件领域，一 一打败了莲花公司（Lotus）的电子表格应用程序及ＩＢＭ的文书软件。 四、互补原则。良好的策略应该具有全面性，例如，如果你决定产品要卖便宜些，就要 想办法吸引顾客多买一点，产生互补。好市多量贩店（Costco）的商品单价很便宜，但 消费者一次要买的份量比较多，即符合了互补原则。难怪该公司敢打出「我最便宜」的 广告诉求。 策略的结构：枢纽与铁锤 除了防御的枢纽和攻击的铁锤外，轴承和榔头也是策略结构的重要部份。枢纽若要灵活 运作，需要轴承发挥润滑作用。某大型零售连锁店运用其充裕的资金到新市场开设分店 ，获致可观的成绩。真正成功的关键是，该公司拥有一批经验丰富的采购老手，能根据 不同地区的需求，搭配正确的商品组合。这批采购老手就是支撑该公司枢纽的轴承。 相对于轴承，榔头在铁锤里占有相同的重要性。所谓榔头，就是铁锤出力的地方。例如 ，过去的唱片业是由星探去发掘有潜力的新人，然后制作专辑，再砸下大把钞票作宣传 和广告。这类公关活动就是以前唱片业的榔头。然而，传统的榔头已经生锈了。现在许 多新人透过网络自行发迹，无需依赖唱片公司大量投资宣传。如此一来，唱片业者势必 要寻求新的榔头。 对于企业的策略结构，应该做到知己知彼的程度。要拟定竞争策略，你必须找出对手的 铁锤和枢纽，决定你要攻击哪一部份，以及什么时候、以什么方式攻击。例如，百视达 决定要攻击其它录像带店的枢纽：拿到片源的能力，于是它向许多电影公司取得独家版 权，迫使其它录像带店无法正常运作。 独一无二的策略 能够获胜的策略必须与众不同。例如，当麦当劳面临业绩衰退的窘境时，它采取和别人 一样的措施：推出调降价格的超值餐。可惜未过多久，汉堡王与温娣汉堡也陆续跟进。 之后，麦当劳又尝试推出新的成人三明治，也失败了。最后，麦当劳针对儿童顾客，把 汉堡和看电影结合起来，终于成功了。因为这一次的策略非常不同，重点不在产品或价 格上，而是让顾客视吃汉堡为一种娱乐。 策略除了要创新，还要持久。经理人必须体认到一个新的竞争现实：以后可能没有所谓 的「持久竞争优势」这回事了。面对网络世界的来临，几乎任何新产品过几个月就变成 旧产品，而且低价格也不再是可靠的优势。所以只做到与众不同还不够，你创造的竞争 优势必须持久，否则很快地，竞争者就会模仿你，你的优势也就不再。 机会创造与开发 取代持久竞争优势的是机会创造与开发模式。过去，业者多半从众多备选方案中，挑选 一个潜力最佳的机会，然后全力灌溉栽培。在新时代，这种做法可能要大改特改：同时 尝试很多潜在机会，看看能否培育出一些市场赢家。 在实验过程中，当某个方案露出更大的成功潜力时，公司必须立即给予更多的资源。当 然，如果这些明日之星一炮而红，接下来，管理当局可能必须将责任交给一些擅长守成 的经理人。而那些长于实验的老手，仍需回到老本行，去继续开发更多的明日之星。惟 有如此，公司才能持续寻找到新的财源。 即使是传统领域，也能找到持续创新的例子。例如，优比速（ＵＰＳ）努力提升快递服 务的效率，几乎已到了走火入魔的地步。送货员被施予严格的训练，以便能够更快地出 入货车、送货时不熄火就下车，甚至冒着被开罚单的风险。到了一九八○年代中期，优比 速又进入空运小型包裹的快递服务领域，后来更成功地进军国际市场。 除了创新持久，经理人还要特别注意弹性的问题。一九九二年，马自达（Mazda）汽车在 广岛盖了一座工厂，在当时来说，该厂是全世界最先进、最有效率的汽车制造厂。可是 当工厂所生产的汽车款式因过时而造成滞销时，该厂却因为当初未考量弹性，难以转型 为制造他款汽车的工厂，如今全厂多半闲置无用武之地。 企业文化是关键 强有力的策略是成功的中枢，有效执行策略则是成功的推手。能否有效执行策略，有赖 企业文化在两方面的配合。首先，企业必须相信自己既是新奇假设的大胆创造者，也是 这些假设的严格测试者。 其次，企业文化必须维持足够的弹性，一方面能立时发动攻击行动，另一方面能做好准 备，以应付随时可能遭受来自竞争者的偷袭。最常见的企业文化问题是，领导者口中说 一套，做的却是另一套，因此明明公司有好的策略，却无法贯彻。大多数的企业文化都 是执行策略的绊脚石。 高阶管理团队能否塑造适当的企业文化，是企业成功的关键。因为高阶管理团队是企业 文化与策略远景之间的连络桥梁，企业应该创造出符合下列条件的高阶管理团队： □成员必须有同舟共济的想法。 □团队目标要具体，且具高难度。 □培养团队成员之间亲密的工作伙伴关系。 □立即更换不适任的成员。 □不让成员轻易去职。 □团队规模不宜太大。 □成员应该博学多闻。 领导者应该尽全力为企业量身订做一套策略，创造适当的企业文化，并成功地执行策略 。如此，企业才能在市场激烈的竞争中，有如美国零售业的华玛百货一般，成为长期的 赢家。
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