ERP
一般企业上ERP的迷惘与我认为正确的做法
（一）
一九九三年的时候，我来到了东莞。二零零三年十一月的时候，我要成立歌利来东莞分公司。整整十年，很让我激动的不是我现在年届而立，一事无成，而是想想自己是翻过千山涉过万水走到今天这个境地的。走进一份全新的事业，在这转折的时候，总会总结过去的点点滴滴。将其分享给大家，目的有二：
一是希望大家用心看完之后，可以对您的工作，对您的事业有所帮助，最后水涨船高，对我公司的发展也有所帮助，因为陈安之说，一个人要成功，先要有成功的朋友。
二是我用心检讨完自己之后，希望各位能对我的不足之外给以指正，让我很快的能在这个行业内也象过去我所做的行业里一样，快速的成长。
九三年的时候我在用所谓的电脑化信息系统时发现有许多观点，现在想起来当然很多都是错的。那时候我是在一家两万人的厂里做PMC主管，这家厂当时生产的电脑磁头占了世界上份额的五份之三，利润丰厚，且管理思想较为先进，因为它最初是日本TDK的一家全资企业，后来独立出来，成为了一家香港公司，英文名叫SAE，中文则是叫“香港新科磁电制品厂”。因为这个情况，它当时便用了MRPII软件，是SSA中的BPCS，也就在这时，我接触了现在我要做的这个行业。那时，我是纯粹的用家，我记得我的顶头上司，一个香港中年人，不厌其烦的教我使用系统的情景。那时是全英文的DOS界面，而且许多单词是我念书时见都没有见过的，即使当时见过也不是在系统中的意思，再加上自己没有任何的工厂经验，所以学起来，用起来，是非常的吃力。凭死记我知道去看一些数据了，但是我想不通那些数据的所以然，只能生搬硬套。差不多过了一年，我在多少明白一些，记得九六年离开新科的时候，我还专门用纸将各个菜单抄起来，以为这是一般制造业的通用流程，会对日后找工作有所帮助的，但实际上，等我入伟易达的时候，那张纸已不知哪里去了。想起来那时候整个市场没有起来，负责整个系统的都是香港同事，而我在中间只是如何利用好这个系统，为我的公司做好三件事：
首先，提高准时交货率（ON TIME DELIVERY）；
其次，控制成本（COST CONTROL）；
接着便是和其他部门同事一道提高产品品质（QUALITY CONTROL）。
现在写总结，因为在过去的许多年中，接触了大量的两岸三地甚至是欧美的专家，但我觉得做这种事情就是最怕一堆专家，就是那些纯搞ERP的或是搞MIS的。大家聚在一起越谈越兴奋越谈越感动，于是便在业内炒作出了许多概念，再拿这些概念到股市上去圈钱。但于ERP的实质，于ERP的发展，甚至于ERP的用家并无大多显著作用。我经常想这是专家在彼此感动对方，而我们用这个系统的人根本并没有这样的意识。那么今天我是从哪一个观点来跟大家分享呢？是从系统用户的观点。就是说如果信息化或是叫ERP对用户真正有帮助那么那个思路应该是什么？不应该是所谓一堆专家的意见。这里面迷惘太多了。
(二）
现在我的ERP同行，去用户那里推介ERP系统，或是顾问去演示系统，都是从我们是专家的角度去的。当然我们的同行也在不停的了解用户（制造工厂）的基本情况，但我觉得这种了解应是没有限度的，应该随时随地随处的吸取用户的意见而不是象现在大多数的售前顾问或是实施顾问多半是从纯软件的角度再加上自己对工厂的想当然去分析的。
在写这个题目以前从我个人的观点先跟大家谈一下，各位朋友看一看有没有迷惘，有没有一知半解的地方。研究工厂（公司）管理，我想讲经营管理只有三件事：
第一个就是方向的问题，一个企业的方向是什么。有人说是战略有人说是定位，但简单讲就是一个大方向的问题。
第二个是工厂（公司）里面的一群人如何保证合作。所以是合作的问题。
第三个是能力问题。做事的这一群人有没有能力照工厂（公司）的方向把它表现出来。
所以简单讲工厂（公司）管理只有三个事：方向，合作，能力。
那对个人来讲是不是也一样呢？各位在工厂工作的朋友，你的大方向是什么──就是你个人的定位；然后在合作的时候能不能跟你周围的人取得一个很好的协调的关系；第三个就是能力。在总结过去我在企业管理的时候到最后发现都会面临到个人的问题，就是一个工厂（公司）里面每一个人能力的问题。所以管理上常讲最大的学问最难的学问是把自己搞清楚。一个人如果他能把自己搞清楚，就比较容易发挥。但是这是最难的学问──了解自己的学问绝对不能靠自己来做。一定要靠别人帮助你来了解你自己。
这个道理很奇怪，心理学上讲说“眼睛看不见自己”。可不可以看到自己？看不到，要照镜子。上ERP也是一样，一个企业上ERP可不可以从内部来开始培训开始研究从而把这个事情做好呢？可不可能？不可能！这就是为什么电脑化也好，信息化也好，上ERP也好，市面上有这么多错的观点。
一九九三年我进SAE的时候我就不停的接受培训，在中间受到的教育是，用好MRPII首先公司要做总体规划，具体到了我的PMC部门，也是一样，要规划出我部门在这系统中的角色。这些思路不能说他不对，但谁来做？只要是企业内部做那么这件事情就注定是要失败的。在逻辑上来讲就不应该承诺。所以我的开场白是──今天我们能够希望从逻辑来分析市面上ERP有哪些迷惘，正确的观点是应该是什么。
（三）
我姓吴，吴忧国。每次我进一家新公司自我介绍的时候人家都会笑一下，原因是“忧国忧民”。简单讲我工作十年里面有九年是在制造业，也就是我不是搞软件出身的，我是制造业出身的。那我头一个工作是做电脑磁头，然后是玩具，还有就不一一而足了 ，在同事眼里现在都是所谓的传统的制造业。后来我到一家台资厂做电脑化的项目负责人工作。一直到二零零零年我加入在常平的周氏公司，我在周氏当了两年的PMC经理然后我又到一家电脑周边生产设备工厂。那么各位可以发现我不是完全做软件的业者，基本上我是从用户（制造厂家）的观点──就是我们做MRP也做ERP，同时用户（制造厂家）怎么用，用户（制造厂家）有什么样的观点，从用户（制造厂家）的观点出发看企业上ERP的话整个思路就会不一样。
今天跟大家分享的是什么？有哪些迷惘？哪些是正确的ERP实施法？我很强调这个──一般我们看人做事讲Ａ或是Ｂ，就是你的态度是什么？你的行为是什么？决定一个人的态度和行为是他是观念。而这个观念是从知识来的。
我举例，我们的语文课本上，有一篇文章，讲的是科学家伽利略，从歌白尼开始他觉得地球是圆的不是平的。以前的人觉得地是平的。中国古代有“天涯海角”的说法，各位现在如果问你天涯海角在哪里你怎么回答？你一直走就可以回到原地了，因为地球是圆的嘛。当你知道地球是圆的你的观念就会改，你的态度跟行为就会不一样。如果一个企业知道内部做ERP的需求调研是不合理的，做总体规划绝对是不合理的，如果他知道那他的观念就会改，他就会尝试找外面的专家来帮他做。一个公司可不可能内部知道电脑化或ERP有什么需求？不可能知道的。不同的工具就有不同的做法，传统的制造业一定有一个采购需求。这个采购需求是谁算的？有的是生管，有的是采购，有的是车间使用的部门。不管找谁算，ERP的工作是谁算？计算机在算。任何部门算都不对。管理上有一句话听起来很奇怪“答案毫无用处，除非你问了正确的问题”如果问题不对，答案就不对。陈安之好象也是这样说，成功的人并是不比你聪明，而是比你会问问题而已。
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