BP互联网能源(doc)
BP互联网能源 "我们正在以前所未有的速度和规模推动这个庞大企业的发展。我们与思科这一值得信赖 的互联网顾问的合作关系是我们取得成功的关键。" BP负责数字化业务的集团副总裁John Leggate |概述 | |背景 | |在最近十年的后几年中展开的一系列合并和收购活动--包括对Amoco、Bur| |mah Castrol和ARCO的收购，让BP成为了全球最大的公司之一，这也使它 | |在21世纪的全球竞争中占据了非常有利的地位。 | | | |挑战 | |该公司希望不断地提升股东价值，并已将收入的增长目标定为"每年至少1| |0%"。但是现有的业务并不足以支撑这样的目标，因此它希望通过Web计划| |（BP将其称为"业务数字化"）实现其中三分之一的增长目标。 | | | |解决方案 | |通过与思科系统公司以及其他公司的合作，BP已经启动了一项雄心勃勃、| |影响深远的业务数字化计划。目前BP和思科正在BP的各项业务中开展20多| |个合作项目--思科作为一个值得信赖的互联网顾问，积极地参与其中。 | | | |成果 | |在2001年，BP至少创造出了10亿美元的价值，而BP的员工也得以更加有效| |地安排他们的时间。目前的迹象表明，仅仅在BP化工部门，在线开支系统| |每年可以节约一千五百万美元，并且可以节约12000个工作日用于创造价 | |值。其他的业务流程也可以获得类似的好处。一个通用运营环境将提高所| |有参与这项计划的六万名员工的工作效率，并且预计可以为使用笔记本电| |脑的员工每周创造出两个小时的工作时间。与传统的采购方式相比，在线| |交易预计将会把采购成本降低一千倍。 | 充满活力的巨人 BP是巨人中的巨人。它是英国市值最高的公司，也是全球最大的三家综合能源公司之一 ，年收入超过1600亿美元。它在全球各大洲的100多个国家雇佣了11万名员工。该公司的 业务主要分为四个部分-- 上游、下游、化工、天然气和电力，总共拥有一百五十多个独立经营的业务部门。 BP Solar在全球设有30个办事处和工厂，并在包括印度、南非、沙特阿拉伯在内的很多国家 建立了合资公司。它的产品用户分布在一百五十多个国家-- 几乎遍布全球的每个角落。 在刚刚过去的九十年代，BP成功地完成了一系列合并和收购行动。与Amoco和-- 在2000年春季--Burmah Castrol，以及Arco的合并，为它带来了充足的人力和广泛的覆盖范围，从而让它可以在 21世纪的全球市场上展开强有力的竞争。BP在2000年晚些时候展开了一项重塑品牌的活 动，力求在全球市场中为新公司树立一个统一的形象。 发挥影响 BP有一个管理团队，其主要任务是将网络计划引入到业务中，它已经成立了三年。在此 期间，该团队取得了显著的成果。John Leggate在1999年初被任命为负责数字化业务的集团副总裁，以加强对整个集团的网络化 的关注。 他指出："我的任务是充当改革的中间人。改革企业的工作方式；改革系统的工作方式； 改革业务流程的工作方式。" "在改革的过程中，我们实践了公司的品牌价值-- 以专业知识为基础，积极进取，充满活力，并且最重要的是，以业绩作为驱动力。" "一直困扰我的一个重要问题是BP业务活动的庞大规模。因此，当我们需要寻找合作伙伴 来帮助我们开展网络计划时，我们首先想到的就是思科。其中一个重要的原因是，他们 可以在规模和风格之间保持很好的平衡-- 这种企业文化非常符合我们的需要。尽管思科对它的业务流程的要求一直非常严格，但 是它在探索未来的发展道路时非常敢于冒险。" "思科是一个典型的说到做到的公司。它并不喜欢空谈；思科的运营方式非常值得我们学 习。我清楚地意识到，在全球范围内加强我们之间的合作关系将为我们带来很大的好处 ，并且会为我们进入一个非常激动人心的数字化时代奠定坚实的基础。" 提供动力 John Leggate的角色超越了传统的CIO。BP集团将所有属于新经济的业务活动和与网络化有关 的事务都交由他管理。这确保了他可以迅速、步调一致地在整个BP中实现业务的数字化 。 2000年3月，John Leggate邀请了思科主席John Morgridge在BP的数字化业务峰会上发表演讲，这次会议的目的是让BP的40位高层管理人 员评估业务数字化的进度和计划。 John Leggate解释说："我希望通过John Morgridge来说服BP的主要领导。在一个大型企业中，您所面临的最大难题之一就是如何 让管理层达成一致意见。Morgridge采用了一种非常聪明、精彩的演讲方式，他并没有谈 论dot.com的是非，而是着重介绍了利用互联网经营跨国公司的意义和相应的代价。我们 的管理人员都听得聚精会神。" 这次数字化业务峰会不仅成了各种数字化计划的催化剂，还促使BP决定 "整顿"它的组织和流程。 思科的BP全球客户经理 Adam Smith表示："仅在那次数字化业务峰会召开十个月之后，BP和思科就已经开始在BP的各 项业务中开展20多个合作项目，其中有很多项目都属于BP化工部门，它的新业务模式成 为了业务数字化的实际范例。" 管理指导 在理解数字化业务峰会所发出的讯息的同时，BP化工部门开始关注它的各个利益群体-- 客户、员工、供应商和股东，并分析怎样利用互联网技术来为这些群体提供服务。 BP化工部门的数字化业务副总裁Nigel Wright介绍说："与集团的其他部门相比，BP化工部门面临着最为全球化的竞争环境。这 意味着我们必须被市场视为，也必须真正成为数字化业务的领先公司。" BP化工部门的业务流程再造主管Richard Kelly补充指出："思科和BP化工部门的合作方式非常不同于传统的咨询业务。对我们来 说，思科的员工实际上扮演的是’管理指导’的角色。他们为我们带来了很多关于怎样成 功部署数字化业务的实际范例。" 创造价值 劳动力优化-- 利用互联网技术最大限度地提高员工效率，是思科所提供的核心解决方案之一。它已经 为BP带来了显著的优势。例如，预计BP的75%的员工在2001年底之前都可以接入在线开支 系统。 仅仅对于BP化工部门而言，在线开支系统每年就可以节约12000个工作日-- 员工们现在可以将这些时间用在那些有助于创造价值的事务上。Nigel Wright表示："除了12000个可以用于创造价值的工作日以外，在线开支系统还可以帮助 我们节约高达一千五百万美元的现金。它提供了令人惊叹的投资回报。" BP还与位于加州的Exult公司签署了一项为期五年的协议，从而在该公司的帮助下，利用 基于Web的技术和流程，创建和管理各种全球性HR服务。这是BP所签署的同类协议中规模 最大的一项协议，它改变了BP向BP员工提供HR管理、事务处理和信息服务的方式。 例如，员工现在可以从网上下载工资单和其他补贴报表，还可以从网上查看自己的奖金 机会和工作业绩。每年一度的员工调查现在也通过Web进行，BP化工部门的员工总体满意 度从50%跃升到了65%。 生产率大幅度提升 BP集团向一个名为COE（通用运营环境）的项目投入了两亿五千万美元。COE的设计目的 是在整个企业中规范台式机的使用，并鼓励员工使用笔记本电脑。在短短九个月之内， BP就将COE推广到了100个国家的六万名员工。 仅在BP化工部门，笔记本电脑的使用率就从五人一台增加到了三人一台-- 这个比例甚至超过了BP的其他一些部门。Nigel Wright解释说："这些笔记本电脑的用户可以获得不间断的网络连接。他们每周至少可以 增加两个小时的工作时间。" John Leggate补充指出："就投资回报而言，COE项目的回报期限是一年。但是这其中没有包括 它所带来的很多无形的好处，例如消除员工的挫折感，加快响应速度，全天候地访问所 需要的信息等等。" 整顿业务 BP正在整个企业内整顿流程、简化业务-- 这项大规模的活动直接起源于管理层在数字化业务峰会上做出的决定。 Richard Kelly表示："我们从思科学到的知识之一是，你不能简单地将数字化业务叠加到现有的 业务流程之上。这促使我们先详细地分析我们开展这些流程的方式。我们意识到，在我 们对基础的业务部门进行网络化改革之前，必须将这些经过适当简化的流程全部规范化 。这个项目目前正在进行。" 面向客户 由于BP化工部门意识到，尽管它目前在化工业中处于领先地位，但是它只有改革开展业 务的方式，才能保持这种地位，因此它决定采用一项Web战略。另外一个重要的原因是这 个战略可以让它的客户可以更加方便地与BP化工部门进行合作。 在客户方面，BP制定了三个特殊的Web计划。一个是Chemicals Choice，它可以为那些想要购买大量不同化工产品的客户提供一个统一的Web界面。其次 是一个名为Elemica的行业交易中心，很多公司可以在这里为客户提供一个统一的界面， 从而降低后勤成本。第三个名为ChemConnect，这是一个旨在帮助化工企业向客户进行现 货销售的行业交易中心。 一千倍 在BP投资建立的多个基于互联网的交易中心中，以集团身份建立的是一个名为TradeRan ger的交易中心。TradeRanger是一个全球性的互联网市场，由14个能源和石化公司联合 创建。TradeRanger从2000年9月开始进行交易。这14个合作伙伴的总采购开支高达1250 亿美元，因此即使只将效率稍微提高一小部分，也可以节约一笔相当大的开支。 为了进一步说明这一点，BP石油和能源部门集团副总裁Anne Quinn在最近的一次演讲中这样指出："成本降低了1000倍。与过去需要花400美元来拜访 客户并进行推销相比，现在的电子采购交易只需要花费40美分。" 优异的经营业绩 John Leggate为BP的数字化计划制定了三个同等重要的目标。第一个是优异的经营业绩，它的 一个方面就是BP的网络基础设施本身。Web应用不仅需要占用大量的带宽，它们还需要一 个"永不中断"的全球性网络环境。 John Leggate解释说："我们原先的网络基础设施并不能做到’永不中断’。思科帮助我们检查 了整个全球网络，制定了传统基础设施的移植计划，思科的员工在进行技术分析方面为 我们提供了重要的支持。我们的网络项目目前尚未完成，但是它在可用性和响应时间方 面的优势已经开始逐渐显露出来。思科帮助我们看清了我们未来的发展方向。" 获取价值，投资未来 John Leggate所说的第二个重要目标是"获取价值"。他指出："在项目安装完毕之后，我们的 工作并没有结束。只有在看到投资回报时，这项工作才算真正完成。思科和我们在这一 点上保持着高度的一致。" 第三个重要目标是投资未来。John Leggate解释说："三年来我们一直在思考和规划身处数字化业务的前沿对于我们的真正 价值。思科是一个富有远见的公司，在这方面具有丰富的经验。他们将帮助我们更快地 在新经济中获得成功。在BP内部，我们拥有非常优秀的员工，在BP之外，我们则拥有最 佳的合作伙伴。" BP的DNA BP在两年之内将企业的规模扩大了一倍，而业务数字化对于保持这种发展动力至关重要 。John Leggate表示："在2000年7月推出一个新品牌的意义远远不是只改变标志这么简单。我们 正在将整个企业统一到一面旗帜下来。我们是一个非常具有活力、不断发展的企业，我 们以技术作为凝聚力，在企业中建立起了一种统一的企业文化。" 思科的互联网业务解决方案部的能源市场主管Kevin Dean表示："BP所做的远远超出了其他大多数公司所获得的成就。他们真正地将数字化业 务集成到了他们的企业DNA中。在如此短的时间内做到这一点的确是一项不可思议的成就 。" 速度和规模 BP主席John Browne先生将公司的收入增长目标定为"每年至少增长10%"。他希望通过业务数字化计划 实现其中三分之一的增长目标。 最后，让我们以John Leggate的一段话作为本文的结尾："在我考虑我的工作时，我将其分为三个部分。第一 --弥补过去的不足，第二--完成现在的工作，第三-- 创造未来。最难的选择是我们以什么样的速度获取价值。我们将能够证明，我们在2001 年至少创造出了10亿美元的价值。" "我们正在以前所未有的速度和规模推动这个庞大企业的发展。我们与思科这一值得信赖 的互联网顾问的合作关系是我们取得成功的关键。"
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