BPR项目规范(doc)
BPR项目规范 |阶段 |步骤 |工作任务 |提交结果 | |1. 项目准 |1.1 项目准备 |λ 了解客户情况，确定客户的关键业务， | | |备和启动 | |并评估不进行变革的后果。 | | |当项目不大| |λ 确定关键重组过程。 | | |时，此阶段| |λ 确认工作内容。 | | |尽量简化，| |λ 由关键利益相关组成项目指导委员会。 | | |但关键要点| |λ 在签订咨询合同以前，关键业务和过程 | | |必须确认；| |一定都讨论过，在项目准备阶段只是确认以前口头| | | | |商定的内容； | | | | |λ | | | | |项目领导委员会SCM一般由企业高层领导和咨询公 | | | | |司领导组成；项目小组由双方中层组成； | | | |1.2 准备项目计划 |λ 确定项目范围。 |λ 项目计划书 | | | |λ 制定可考核的目标。 | | | | |λ 制定高层面的时间表。 | | | | |λ 取得高级管理者关于项目目标和范围的 | | | | |一致意见。 | | | | |λ | | | | |即，准备详细的项目进度计划，并提交SCM批准； | | | |1.3 建立项目团队 |λ 选择咨询顾问和外部专家。 |λ 项目启动会议文档| | | |λ 对团队进行培训，介绍项目目标和工作 | | | | |范围。 | | | | |λ 准备客户沟通计划（事先要评估沟通需 | | | | |求；不宜轻易提出；不要使客户期望太高） | | | | |λ 召开项目启动会议。 | | | | |λ 即，建立项目组，并经SCM确认； | | |2. 现状分 |2.1 项目调研，明确需求 |λ 根据项目范围、目标，研究其他企业的 | | |析研究 | |案例。（不要对客户做出这样的承诺，有时很难做| | | | |到） | | | | |λ 以确定客户当前和未来需求为中心内容 | | | | |，进行客户访谈。对员工和管理层进行访谈，了解| | | | |问题，访谈要有计划，而且每一个阶段要有结果；| | | | |λ 集体讨论转变思想。转变思想需要大量 | | | | |工作 | | | | |λ 了解管理层对未来业务流程的期望。（ | | | | |关键！） | | | | |λ 了解对软件系统的需求。需要做需求分 | | | | |析，针对各个部门分别提出需求列表；以后按照列| | | | |表对照软件功能打分； | | | | |λ 查阅文献资料，了解行业趋势，寻找最 | | | | |佳实践。慎重 | | | | | | | | |2.2 建立现状模型 |λ 对管理层进行访谈，了解存在的问题。 |λ 现状业务过程 | | | |λ 绘制高层面的现状业务过程图，收集绩 | | | | |效数据，确定差距。（应该在2.3） | | | | |λ 绘制关键业务流程的详细过程图；叫客 | | | | |户来画；而且是针对关键流程； | | | |2.3 现状分析 |λ 分析和确定现状业务过程中的瓶颈问题 |λ | | | |。听听客户高层的意见，拜访外部有关专家； |现状业务过程分析报告 | | | |λ 分析潜在风险。（值得关注和研究；目 |λ 风险分析报告 | | | |前中国企业最可怕的问题是没有风险防范机制，很| | | | |多企业转眼之间就死亡了，有时不是经营问题，而| | | | |是对巨大的风险和陷井没有察觉；） | | | | |λ 召开项目指导委员会会议，提出过程改 | | | | |进意见。 | | |3. 业务过 |3.1 确定未来业务过程和 |λ 与利益相关者（管理层）进行沟通，绘 |λ | |程重组 |组织框架 |制企业蓝图（什么蓝图？应该是高层的战略性蓝图|组织结构和业务流程重组方 | | | |）。 |案报告 | | | |λ 分析现有组织架构。确定组织结构重组 | | | | |方向。设计新业务过程的方案。“为客户创造价值”| | | | |，这是核心；但实际过程中难以操作；此过程宜小| | | | |心，不要使客户期望太高；必要时寻找外援；应该| | | | |在此提出重组的大的构架，此时必须体现出咨询价| | | | |值，客户才会确认；企业重组没有标准答案，能够| | | | |解决几个有意义的问题就可以，如库存；有时提出| | | | |好的问题清单，就能够相互启发产生解决问题的思| | | | |路； | | | | |λ 召开项目指导委员会会议，讨论重组方 | | | | |案 | | | |3.2 |向项目组明确重组方案。 | | | |培训项目组设计未来业务 | | | | |过程 |培训绘制未来过程、过程操作手册及过程所涉及的| | | | |主要表格和程序的方法。（要给予必要的咨询引导| | | | |，否则，画出来的东西和岗位职责及操作手册不过| | | | |是现状的翻版；） | | | | |λ | | | |3.3 定义未来过程模型 |λ 绘制未来过程、过程操作手册及过程所 |λ | | | |涉及的主要表格（由客户绘制，咨询顾问辅导）。|客户绘制的未来过程、过程 | | | | |操作手册及过程所涉及的主 | | | | |要表格 | |4. 审核批 | |λ |λ | |准 | |SCM对客户项目小组的工作结果进行审阅。 |经审核的未来过程、过程操 | | | |λ 咨询顾问提出修改意见。 |作手册及过程所涉及的主要 | | | |λ 由客户进行修改。 |表格 | | | |λ 召开项目指导委员会会议，确定未来过 | | | | |程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格 | | | | |λ 向高层管理者提交工作结果，并取得一 | | | | |致意见。 | | |5. 实施 |5.1 确定未来组织结构 |λ 完成过程模型和组织模型的详细设计， |λ 组织结构。 | | | |定义新的工作任务和工作岗位。（要能够自圆其说|λ 部门和岗位职责。| | | |，使客户信服） |λ | | | |λ 制定绩效考核体系。（这是企业咨询的 |部门和岗位绩效考核标准...
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