6、讨论会真这么开(doc)
按照周工作计划，“产品计划制定”目标流程的专案讨论会定于下午2：00举行，但由于企 业领导的时间难以安排，延迟到4：30开始。企业领导和业务骨干在业务工作和管理咨询 项目工作之间如何协调时间，这其实是项目进行过程中经常让人为难的问题。通过事先 沟通来提高项目会议效率、委派项目会议“代理人”等等固然都是可行的办法，但如果没 有领导和业务骨干实心塌地地来赶时间、挤时间、加班加点，等到业务叫急的时候，项 目日程一拖再拖往往是必然的。看来，会议从4：30开始，与会的各位实达电脑的领导其 实是做好了加班到九十点钟的准备。 　　为什么把“产品计划制定”作为一个重要的议题呢？这还得结合“实施手记之一”中曾 经给出的实达电脑组织机构图说起。在那样的组织机构图中，具体工作是如何开展的呢 ？我们从下面的“矩阵管理结构图”中可以看出究竟。 [pic] 　　其中，市场营销事业部行使着重要的职能，不仅“务虚”，而且“务实”。所谓“务虚” ，是指其他很多企业的营销部门也同样行使的市场研究、需求分析、品牌推广等工作； 而“务实”，则是指由市场营销事业部各产品线产品经理主导制定“三个月产品滚动计划” ，这个计划是实达电脑研发、销售、采购、生产等等几乎所有其他部门开展工作的指南 。 　　具体来说，实达电脑的市场营销事业部究其实质，是以各产品线产品经理为主体， 同时包括服务经理、客户经理、市场推广经理等职能岗位所构成的各产品线决策主导机 构。他们须对市场中的每个具体产品或具体服务负责，包括： 制定产品战略（确保跨产品线业务战略的协调一致，包括产品线组合、产品定位和定价 战略等） 制定业务计划（执行各产品线业务目标的设置，确保各产品线的利润） 制定新产品开发和推广计划（了解市场反馈、提出新产品需求，主持及推动新产品开发 ，监督并检验研究发展事业部的产品成果） 制定市场营销计划（制定和监督实施跨产品线的广告和促销计划，并协调和指导各产品 线的具体广告和促销方案） 发展合作伙伴/战略联盟，建立并保持与合资伙伴和战略联盟伙伴之间的关系。 　　所以，产品经理主导制定的三个月产品滚动计划的准确程度有多少，是企业上下都 非常关心的问题。可毛病就出在这里，电脑行业的风云变换众所周知，台湾哪天震一震 ，就得让产品计划里的数字调整好几回。诸多不可控或者可控（但是难控、其实失控） 的因素搅合在一起，就使得事前制定的产品滚动计划与事后实际发生的各产品线订单数 量存在着不小的差异。一方面，有了实际订单才安排生产，公司承诺7天交货；另一方面 ，一些采购件漂洋过海而来，往往要提前一个月甚至数月下订，具体采购需要结合产品 滚动计划来制定。所以，产品滚动计划与实际订单数量的差异，就可能造成了生产缺料 、库存积压、采购叫急、交货延迟、客户抱怨甚至订单取消、声誉受损等等一系列的问 题。 　　已经是4点30分，公司常务副总经理兼市场营销事业部总监邓忠煌、本项目负责人蔡 福平、两位产品经理、生产制造部副总监苏初文等出席会议。邓总平时衣着一丝不苟， 戴副细边眼镜，说话声调不高，给人的印象是温文尔雅，不瘟不火，典型的“儒商”或者 说“知本家”的形象，很难让人一下子相信，就是他主持着市场营销事业部这样一个庞大 的决策主导机构。 　　邓总首先发言，就这次会议的预期效果谈了自己的想法。他认为，产品计划实质是 事前的预测行为，要做到100% 准确是不现实的。关键是厘清不可抗力与可控因素，把可控因素控制好。本次会议，也 应该重点讨论如何通过挖掘内部潜力、丰富预测信息、改善预测工作的组织办法，来达 到提高计划预测准确率的问题。听到这段话，我们上篇实施手记末尾提到的“建设氛围” 的问题终于有了答案。回想起以往在提供咨询服务的过程中，为了达成对项目合理预期 的共识，双方往往需要很长的时间来沟通，而在实达，这个工作落实起来却少了许多的 阻力。 　　根据事先调研分析的结果，我们指出了目前产品计划制定过程中存在的问题。例如 ，产品经理制定产品计划初稿之后，提交多方讨论会上审核。所谓多方讨论会，本来是 要求到会的各相关部门经理在会上提出切实的调整意见，然后形成产品计划确认稿。而 实际上，多方讨论会的与会人员往往谁都能发言，谁都会发言，但却没有谁对发言负责 ，销售方面说“下个月A品种的计划量应该上调500”，生产方面上说“B品种的计划量应该 再拉下来一点”，等等。对于产品经理来讲，来自销售、生产等方面的因素波动与产品计 划的互动关系怎么样，同样也难以进行深入的分析。 　　由此，我们建议产品计划流程的改进从业务流程、岗位职责、绩效考评三个方面来 实现，可以简要说明如下： 　　一、业务流程方面 　　目标业务流程是由四个环节组成的闭环结构。这四个环节依次是：1、产品计划的生 成 2、产品计划的模拟分析 3、产品计划的多方会同调整 4、产品计划的事后跟踪分析。对该流程各环节分别说明如下： 　　1、产品计划的生成 　　以年度营销计划和年度产品计划为指导，产品经理从各职能部门的相应岗位接收以 下统计信息：A） 历史订单需求统计与分析（按地区/机型/等的统计）。B） 库存 C）在制品 D）部件成本 E）财务毛利与成本分析 F）其他必要的统计信息。 　　以上信息提供与接收的频度为周。与多方提供的会议信息相比较，这部分信息应具 有易书面化的特点。产品经理应关注统计信息的异常波动情况，主动了解原因，考虑产 品计划的相应调整。 　　相关工作：明确这部分信息的内容、提交负责人。 　　2、产品计划的模拟分析 　　产品经理综合考虑各类统计信息、非书面化信息，拟订产品计划初稿。借助将来的 ERP系统，建立多个产品计划信息，并各自生成对应的生产计划、采购计划。其中实际在 企业运转的计划数据是唯一的，所以不会影响到实际业务的进行。产品经理通过调整产 品计划的安排，可以了解不同的产品计划对生产计划、采购计划可以产生的影响程度， 做到事前心中有数，继而把这些可能产生的影响传递到“多方会同调整会”上，以促进与 会各方的有效交流。 　　相关工作：结合ERP实施进程，对产品经理进行相关操作培训。 　　3、产品计划的多方会同调整 　　产品经理提交产品计划初稿供与会各方讨论，与会各方提供调整意见。产品经理重 点收集周统计数据之外的不易书面化的信息。具体可以包括：A 部品供货能力、部件成本变化趋势 B 生产能力负荷能力与潜力预测 C 产成品积压情况 D 新产品研发动态、产品技术发展信息 E 竞争对手动态跟踪 F 促销推广活动 G 其他必要的信息。 　　多方会同调整会应建立详细会议记录，与会人对提供的意见签字负责，营销事业部 总监、产品经理分别保留会议记录。多方会同调整会频度为两周或一个月。 　　相关工作：明确与会提供信息的范围、责任人。 　　4、产品计划的事后跟踪分析 　　与产品计划决策信息相对应的事实信息可采集之后，由产品经理做计划信息与事实 信息的误差比较，产品计划的调整会周期缩短到周。由营销事业部分管领导界定合理的 误差范围，超过范围又无确切不可抗原因时，经营销事业部总监核准，在适当的场合指 出承担者责任，警惕严重决策失误的发生和重演。 　　相关工作：明确与会提供信息的范围、责任人。 　　二、岗位职责方面 　　与流程的改进相适应，明确产品经理、相关岗位等在此流程中的岗位职责。 　　三、绩效考评方面 　　产品计划相关岗位的绩效考评应及时开展，配合产品计划的滚动采取“滚动考评”的 形式，以及时强化产品计划制定与调整的规范性操作，及时推进下次产品计划向更准确 的方向发展。产品计划的事后跟踪分析可以作为绩效考评的依据。 　　相关工作：将产品计划相关的绩效考评内容落实到产品经理、相关岗位，明确考评 依据。 　　我们结束了改进方案的介绍以及对细化工作如何开展的建议，与会的领导开始分别 表达改进或者完善的意见。曾听生产制造部副总监苏初文批评企业里有些人开业务会时 总不带脑子，而他呢，恰恰是一个开会总是“带脑子”来的人。几次专案讨论会中，他总 是能够在仔细听取我们介绍目标流程后不久，就指出他希望目标流程还能怎样改进，甚 至用到了“我个人的目标流程是怎样怎样”这样的语法表达。这次也不例外，我们甚至养 成了习惯，阐述完方案就会四下里找找苏初文在那里，想听一听他的反馈意见。 　　邓总对最后讨论形成的意见基本表示同意，他考虑了一下，从会议桌旁站起身来， 拿起白板笔在白板上画出一条时间轴，又列出几个时间点，接着说，“我们的产品经理与 咨询顾问再深入探讨一下，整理出产品计划制定中的各期会议应做什么事情，会前准备 工作应该有哪些，先起草一个详细操作方法草稿，我和有关领导修订一下，争取这周下 达文件。时间不早了，今天的会就到这里吧”。经他提醒，我们抬表一看，可不是，不知 不觉中，表针早已经滑过九点了。
6、讨论会真这么开(doc)