6sigma过程解决实际问题(doc)
摘要：本系列是作者在学习6sigma过程中，不断思考，用6sigma的思想联系实际工作， 解决实际问题的手记。本文的主题是6sigma的中心之一“以客户为中心”，用三个不同层 面的案例来阐述“保持我们成功的方法是帮助客户成长和获利”的道理。 谁是你的客户？——“和我一起学6sigma”之一 茹海燕 写在开篇 6sigma是一种灵活的综合性管理方法，通过它企业可以获取、维持、最大化成功。它从 深入理解顾客需求开始，通过对数据、过程的统计分析，关注关键的少数因素，制定合 理的流程改进，最终达到改善企业经营管理、提高收益的目的。它1985年起源于摩托罗 拉，然而真正让它扬名世界的是通用集团（简称GE）。GE的巨大成功不仅仅让杰克?维尔 奇先生成为众多CEO学习的榜样，也让众多公司纷纷仿效GE运作的成功之道。众所周知， 6sigma是GE的取胜法宝。 6sigma为什么有这样的魔力？ 与大多数国内的同行一样，我对6sigma也仅是略知一二。而且我也对它很好奇，希望揭 开它神秘的面纱。幸运的是，目前我得到了一个机会，全面进行6sigma的完整系列培训 ，并直接参与相关项目的组织和实施，能够以亲身经历来深入领会6sigma的思想。一旦 打开这扇门，我发现它的确魅力无穷：原本在学校中枯燥的统计分析，能够揭示出我们 自己无法发现的问题根源；多种多样的支持工具象变戏法一样，展示给我们过程的原始 能力。我越发入了迷，深信正象6sigma在国外掀起的过程改进狂飚一样，它必定也要在 中国推波助澜，助我们的民族企业进入世界行业前列！ 这个系列是我在学习和实践过程中的所思和所为的记录，它不是6sigma的内容介绍，关 于这些有相关书籍讲解得更加全面和深入。我关注的是对我个人很有启发意义的思想亮 点，尤其是具有实践指导意义的关键过程和工具。希望它能够推动6sigma在国内的发展 ，也为同样关注流程改进的同行们提供一些实际经验，或者教训。 进入正题 6sigma的中心思想就是“以客户为中心”和“追求卓越”。就是这么简单，6sigma一言道出 了它能为企业做什么：帮助企业追求卓越。原来身处落后的可以不断攀升，跻身行业前 列；好不容易到了业界最佳的，可以借此扩大优势，获得持续成功。这是神话吗？成功 不会唾手可得，当然需要公司付出长期坚持不懈的努力：关注客户需求，始终如一地以 客户为中心，制定市场策略，进行研发设计，追踪产品满意度。当企业所做的一切得到 了客户的认可，无论是市场份额，还是客户份额都会节节高升，利润也就源源不绝。所 以可以讲，6sigma的所有项目，都是始于客户，终于客户。 其实这是个相当浅显的道理：保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利。 一家电信设备厂商发现今年合同额少了很多，原因是运营商的采购量大大减少；为什么 运营商的采购量减少了呢？经过调查发现，宽带网络的服务建设遇到了困难，运营商没 有钱赚。于是这家电信厂商邀请多家运营商举行论坛，主题就是：“设备商怎么帮助运营 商赚钱？”这是一个很好的以客户为中心的案例。电信厂商看到合同额减少，并没有以自 己为中心，一味抓住运营商，用尽一切手段增加合同额度；而是站在运营商的角度分析 原因，主动把自己和运营商放在一条船上，共同担负起开拓市场的任务。这样的情况下 ，即使市场还没有开辟，运营商对这家厂商的满意度也会大大增加，这也正是设备商的 目标之一啊！ 上面是外部客户的例子，所谓外部与内部之分是以企业组织为界限的。下面来谈谈谁是 内部客户。 在稍大一些的企业，个人都不能够单打独斗做成事情的，必须与人合作，因此就有了流 程。那么我们每个人就会有上游和下游，上游流程为我们提供工作产品，可以说是我们 的供应商；工作产品经过我们的加工，传递到下游，那么下游就是我们的客户。举例来 说，假设我是研发团队的详细设计人员，我的工作是根据系统设计和模块划分，做出详 细设计，在规定的时间内交付开发人员进行编码实现。那么如何衡量我的详细设计文档 质量呢？就我个人而言，我认为那些复杂算法很能体现我的设计水平，我要把他们写得 详细些；而那些一般的接口方法，我就只定义其名称、参数、返回值域及其含义。只要 以上内容我写得详细清楚，而且遵守公司和项目的相关规范就可以了；不必面面俱到， 那写着多累啊。这样行吗？我有没有考虑过我的编码人员对系统是否熟悉？那些没有设 计方法体的接口，对他而言其实现方式是否已经了然于胸？如果我的编码人员是第一次 为我们的项目工作，应该会有很多约定俗成的不成文规则，如注释的内容和格式，我有 没有给出提示？如果我的编码人员是个高手，那么我写得那么详细的复杂和精巧算法， 对他是否必要？如果我对文档质量的认同标准与编码人员差距甚远，可想而知其后果必 然是，他经常拿着文档要求我解释一下，再解释一下；如果他忽略了，到后期再发现问 题，那项目付出的成本可就更大了；而且大概一转身，他就会讲：“这个家伙，以为自己 了不起，其实水平不怎么样，谁搞得懂他写的是什么！” 有清晰流程的职位，还是比较容易区分客户的。企业中还有一些职位比较难区分客户， 或者说，容易让职位承担者忘记了谁是自己的客户，这些职位就是中层管理干部。 企业的中层经理，是企业的中流砥柱，因为所有的政策执行效果和产品实施质量都是由 这一层来决定的。谁是他们的客户呢？这一定是第一个答案：企业。是的，完成企业的 经营目标，企业有了利润，年底就会分红，这就决定了经理们的收入和职位升迁，这怎 么可能忘记呢？所以，项目延期时加班加点，验收时紧张如热锅蚂蚁的，也经常会是主 管或者经理。对于大多数从事技术出身的中层经理来说，对于产品或者项目的问题敏感 得很，是很正常的事情。但是因此而忽略了对下属的服务，却是不应该的。注意，我用 了“服务”一词而不是“管理”，因为我认为对于经理来说，除了为企业服务，他应该时刻 牢记，自己的客户还有所有的下属员工！ 然而，我们见到的经理们，多数管得多而服务得少，突出表现在平时以领导自居，深陷 于企业经营事务，不注重与员工的沟通。只有到了考核时候，才想起来要听一听员工的 声音。一旦企业遇到难处，开口闭口要求员工体谅企业；相反，却从不为员工的收益考 虑，更不要提什么成长和成功了。在大量的调查中发现，不是企业高层领导制定决策的 失误，而是那些执行不力，以自身的不良行为歪曲了企业意图，和阻塞了员工发展的中 层经理，导致IT行业员工的流失率居高不下。这是多么让企业高层痛心疾首的事情！企 业耗费巨资谋求利润，和保留优秀员工，却被一些人漫不经心地将所有努力付诸东流。 正如拿自己的左手去砍右手的手指，即使过一段时间可以恢复，然而长此以往，企业总 作别人的培训班，为此付出的代价不可计数！古语有云：“千军易得，一将难求”，中层 经理对企业的重要和贡献无人可以否认；然而一旦这一关没有把握好，造成的损失也将 非比寻常。 为什么中层经理象得了流行病一样，会习惯性地拒绝为员工服务？首先是没有认真分析 职位要求，企业是自己的客户，下属也是自己的客户，而且下属的成长决定着企业长期 发展的水平。其次，与通常的观点不同，我相信中层经理宁愿身陷于技术，而较少顾及 人员，也是因为后者的工作较前者更虚，更难。有些经理担心自己不擅长处理人员管理 问题，投入过多精力，而结果事倍功半。如果同时业务上也没有突出贡献，就会影响个 人业绩。的确，处理人员管理问题复杂得多，然而经理们身处企业中层，有责任保障企 业上下通道顺畅，为企业的长期利益考虑。做为企业的感应器，及时反馈员工的声音， 调整相应的措施行为，鼓励和帮助员工成长，为企业培养长期稳定的优秀员工，这是经 理们不可推卸的职责。 所以，经理的管理就是服务，为企业服务包括贯彻执行企业经营战略和政策，也包括在 自己的组织内创造良好的环境，维持和谐的气氛，让员工们能够专心做自己的事情。如 果在完成企业经营目标的同时，能够主动和有效地帮助员工成长，那就是一个百分百的 优秀领导！ 总结一下，6sigma强调以客户为中心，将自己的成功定义为客户的成长和获利。无论是 做什么工作，都需要先搞清楚：“谁是我的客户？”然后经常自问：“我能为客户做什么， 来让客户获得成功？”只有客户成功了，我们才能获得收益，才能提高客户满意度，我们 自己也会获得成功。 软件业已经有了CMM，还需要6sigma吗——“和我一起学6sigma”之二 关键字：6sigma —— 一种基于统计的管理法 CMM —— 软件成熟度模型 DMAIC —— 6sigma的主要模式之一，五个字母分别表示定义、测量、分析、改进和控制 在6sigma绿带的培训过程中，不绝于耳的是软件从业人员的一个困惑：“软件业已经实施 了CMM，我们还需要6sigma吗？” 这个消息对于不论是CMM推进组，还是6sigma推进组，确实是个好消息，这证明软件部门 终于接受了CMM。两年前，CMM对于我们来说还是个 “洋物事”，当时没有人相信可以在我们的企业中成功推行，深入人心。而在今天，它已 经溶入我们的日常工作，证明了企业推广CMM的成就不容置疑。同样，6sigma对于现在的 我们还是个有些陌生的事情，但是有CMM的成功推进经验在先，我们有信心让6sigma成为 企业持续经营发展的思想方法、实践方式和企业文化。 即使这样，我们还是首先要解释：软件为什么需要6sigma？有两个原因，其一，软件行 业的目标与6sigma的核心思想完全一致：以客户为中心，追求卓越。其二，软件行业在 产业划分中，属于服务行业的一部分，6sigma已经在服务行业大获成功，因此有理由相 信它也能够帮助软件行业得到大幅度的发展。 例如，一个软件项目遇到这样的问题：远程客户端和服务器同步所有数据总是花费时间 很长；而且在此期间，客户端不对用户的任何操作做响应，用户感觉就是客户端死机。 可是，如果不理它，过了半个小时之后，它自动返回消息，说同步成功了。你认为这是 一个好的软件吗？不，实时性差，交互信息少，用户的反馈很不好。项目组收到用户抱 怨之后，就开始定位原因，发现是服务器端的处理方式有问题，同步数据操作完全是串 行操作，而且全部数据量又很大，导致这个操作的完成时间长达37、38分钟。这个问题 在调试过程中就已经发现，测试组也在测试报告中特别指出其实时性差，但是在发布版 本中为什么没有解决呢？因为在项目划分中，客户端的开发是一个项目，而服务器的开 发是借用另一个项目的人员。对于这个操作耗时太长的问题，尽管客户端开发人员早就 提出不满足用户的要求，但是服务器端的人员认为完成功能就可以了，实时性并不重要 。双方的沟通没有效果，就造成问题一直摆到了用户的面前。 为了解决这个问题，相关的软件部门成立了一个6sigma项目，抽专人寻找原因。在大家 的协同工作下，一周之后，就将同步时间降为1.5分钟。这是个不对原有系统伤筋动骨的 最好结果，如果希望进一步减少同步时间，只有调整系统架构。由此引发的风险和成本 太大，在经过项目组和6sigma黑带的权衡后，同意此项目到此成功结束。 这是个成功地应用DMAIC来解决问题的软件项目，从中体现了6sigma的几个主题：对客户 的真正关注；由数据和事实驱动的管理；跨越组织的无界限合作；对完美的渴望。 在这个案例中，没有CMM的介入，单纯利用6sigma的方法解决了软件的问题。有人会讲： “这只是证明了6sigma确实可以应用于软件行业，但是我们的软件行业已经有了CMM， 也能取得成功，又何必花费这么多资源推广6sigma呢？” 我们另外举一个案例，网络管理系统项目组发现，一年以来系统发布的时间总是推迟， 而这个项目已经实施CMM一年有余，而且其实施方法中关于高效召开CCB会议还受到了表 扬，其他的同行评审、设计先行等都是做得比较好的。那么问题出在哪里呢？在成立了 一个绿带项目之后，统计一年以来的计划数据和测试故障数据发现，每当设备系统升级 ，从而引发的网元管理模块升级，与系统平台本身的升级同时进行的时候，网元管理模 块出的故障占到了66.6%；而由于这些故障，测试由平常的两次，增加到平均7.25次，因 此系统发布时间平均延误29天。在分析数据和项目现状之后，大家提出了两条措施：一 是将系统平台的升级与网元管理模块的升级错开，系统版本发布以平台的升级为主；而 为了解决网元管理模块的故障太多的问题，大家继续研究其解决方案。 在与许多开发人员和一线经理的讨论后，大家一致认为是由于自测不够充分造成的。按 照CMM流程，这家企业要求软件项目在提交系统测试之前，需要提供功能清单和相应的自 测报告。这个项目的自测报告每次都提供，它的一个片断是这样的形式： |模...
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