6sigma成功案例(doc)
6sigma成功案例 金宝电子：步伐稳健行走于6σ之路 2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，金 宝电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。细察金宝电 子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。 金宝电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践 6σ (Six Sigma)的品质策略。何谓6σ？σ在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是 一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。达到6σ表 示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。 6 σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高 峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企 业反败为胜的法宝。 提起金宝电子导入6 σ的原由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实 行6 σ前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨， 相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，金宝电子决定导入6 σ。当时金宝电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位 副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。 受训回国后，陈乃源全心投入金宝电子执行6 σ的架构规划。陈乃源指出：“实践6 σ的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造 过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的 成本。品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是 在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等 生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力 及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好 ，使得后续不至于有错误发生。” 致力教育训练达成全员共识 在执行6 σ的过程中，金宝电子在全面品质管理（TQM）的架构下，拟定了中、长期的品质目标与 策略，并搭配方针管理的手法，使品质的方针、目标与策略，经方针展开到各部门去执 行，且由董事长领导高阶主管按期稽核，亲至现场诊断并做提案改善。其次，运用诸如 SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种 品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。 陈乃源说：“6 σ牵涉到的并非只是品质而已，它牵涉到组织文化的改变。事实上，它就是一种组织变革 。要推行6σ，首先就必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。” 陈乃源举例道：“在过去，要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改 善的 手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后，从总经理到各部门主 管，从 工程师到线上作业员，都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必 须不断 地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识，尝试各种品质手法，如实验法、田 口品质 等等，以求达到品质的目标。” 由于执行6σ需要许多专业技能以及品管知识，因此金宝电子在公司内部成立了训练机 构，开设了许多训练课程。课程种类之多，不胜枚举，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度 工程、FMEA、TQM、QFD、田口品质、ISO、品质成本QCOST、基本统计、顾客满意、同步 工程、价值工程、绿色设计等等，受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列 的教育训练课程之外，金宝也针对何谓6 σ对全员进行教育，让全体员工了解何谓6σ？让他们学习6 σ的技巧，同时启发员工的新观点及创意。 陈乃源强调：“6σ并不只是一种品质的标准而已，而是一种工作的哲学，必须将之内化成 员工的习惯，养成员工一次就作好，一次就做对的工作观。” 步伐稳健行走于6 σ之路 自1994年决定开始推动6 σ，金宝电子当时品质标准只达3.5σ，也就是每百万件产品中，还有22,700个可能产生错 误；直至1995年，金宝电子达到了4σ的目标，也就是每百万件产品中可能错误率下降为 6210个，1999个，更到达4.74σ，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为600个； 在此同时，金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前为止，金宝电子已达到了5. 04σ，也就是每百万件产品，错误率只有197件。由22,700件至197件，金宝电子6 σ之路，一步一个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将 完全达到6 σ的目标，设定在2002年，届时每1大万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。 一般来说，从3 σ到4 σ阶段，是企业可以自行改善的范围，但这样的品质标准并没有办法让 企业变得很有竞争力；从4 σ到5 σ阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，当成比较与学习 的对象；而5 σ到6 σ阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、 生产或制造，就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点，才可能达到6 σ的目标。由此我 们可知，金宝电子一路行来，其为品质所倾注的心力。 数字会说话 6 σ是一种高度依赖统计的品管方法。统计数字是执行 6 σ的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都会量化为具体的数 字，由数字说话，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表的具体数字中找 出问题在哪里，而改善的成果也都需以统计与财务数据做依据。诸如产品良品率达多少 百分比？客户抱怨数多少？节省多少成本等等，在报表上都清清楚楚。这一条条具体的 统计资料，除了是目前金宝每月一次检查的重点之外，也是很多国际大厂在下订单之前 ，都会将供应商的σ数据列入考量的因素。因此只要将数据摊开了，让数字说话，“要假 也假不了。”陈乃源强调，“6 σ是我们作业的依据，系统是一天一天呈倍数在进步，不是做给别人看的。这些具体的数 据，客户看自然有信心，不必我们多费唇舌。” 除了得到客户的肯定之外，对于成本的降低，很明显地可以从统计数字上看出来。金宝 电子在 导入6 σ之前，花费在没有一次将事情做对，而在事后耗费的补救成本，由导入前的14%降低 为２%，而品质成本也由导入前的３％降低为不到２％。 领导者的定位及角色 任何新政策都需要领导者的支持与引导，６σ更是不例外。陈乃源指出：“如果不是董事 长的强力坚持与支持，根本无法成功。”当初，金宝电子就是在许胜雄的坚持下，开始了 经理人出国学习、各部门目标方针展开、全员一起投入实践６σ的过程。在这过程中，领 导得扮演着多重的角色，是远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供 者，也是知识的分享者。 领导人本身以身作则，将公司重视６σ、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人，改变 他们的思维观念，是成功实践６σ很重要的关键。以通用公司为例，在通用决定推动６σ 时，除持续不断的训练课程之外，杰克韦尔奇还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人 ，阐述公司 对６σ的重视，规定他们必须在半年内完成６σ的训练课程，方有可能晋升为高阶经理 人。而通用经理人了解了公司对６σ的重视程序，也纷纷主动要求受训。就是领导人的决 断力，让６σ很快地渗透到通用的组织各处。 同样地，金宝电子也不例外，从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊 断并做提案改善，至现今每月一次的检查，最高主管从未缺席，上行下效，金宝电子展 现出来的成绩领导人功不可没。 随着品质的跃进，金宝电子离达成６σ的终极目标已越来越近，但是目标的达成并不 代表脚步的停顿与静止。就如同陈乃源所言：“客户对品质的要求只会越来越严格，品质 改善是永无止尽的，追求品质没有结束的时候。” 本文原载台湾《能力杂志》2001年9月号 周劲松摘
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