5余世维提升执行力(doc)
执行力提升特训营——提升执行力，塑造竞争力！ 　　时间：2004年7月30日下午 嘉宾：余世维　　　　 我们来研究一下执行力不佳的8个原因。 | | | | 　　执行力不佳的8个原因。 　　第一，管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。上海的街上挂了七不规范12年，到现在也 没有做到，第一是不能随地吐痰，没有几个人认真抓这个事，都是雷声大雨点小，虎头 蛇尾。 　　第二，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。很多企业都有奖金分红制度，到 年底时就痛苦了，老板找各种理由不发钱，老板这么一搞，公司就没有向心力了。各位 ，没有那个把握和准备，就不要做，说了就要做到。我非常欣赏美国安利，刚到中国来 吃了一个蒙亏，各位消费者只要你们觉得产品不好，用了一半都可以那来退，结果马上 就有人来退货了，到后来越来越夸张，买了安利产品走到门口挤一半就退货。但是安利 还是坚持下去了，中国政府第一个同意批的就是安利企业进入中国。 　　第三，制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。贵公司有什么制度不合理，应该大 胆的拿出来进行修改，否则执行力是执行不下去的。 　　第四，执行的过程过于烦琐，囿于条款不知条款。公务员有一个毛病，拿着鸡毛当 令箭，一动就拿国家的法律出来吓我们，其实法令的里面有一些是可以变动的帮助人民 。中华人民共和国入镜检查声明卡，有两面，一面是中文的，一面是英文的。一次我在 上海浦东机场入镜，前面是一个美国人，在飞机上我们就有聊天。结果我站在他的后面 ，他填的表是英文的，递给边防人员，这个边防人员说这个表不对，老美说这不是中国 的表吗，边防说这不是上海的表，老美说上海不是中国的一部分吗？我马上冲上去说了 ，你这个表不是上海印的表，老美骂了一句，走到旁边去又填了一张。我也搞不懂，我 们这么大的中华人民共和国，深圳进去、上海进去、北京进去，都不是同样的表。全美 国任何一个口岸进去都是一种表，而中华人民共和国就是这么多东西。问边防人员，他 们说我们也没有办法，是上面交代的，永远是这样一句话，没有人愿意修改，面对问题 ，弄到现在这个样子。 　　第五，缺少良好的方法，不会将工作分解汇总。 　　第六，缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法。开会的时候要问 有没有方法有没有人负责有没有监督，什么东西没有人监督，执行力很快就有了偏差。 举一个最简单的道理，坐在底下有很多朋友搞生产，肯定听过5S，也肯定听过6个西格玛 。那么5S是同时操作吗？6个西格玛是同时操作吗？现在我最关心的是你们公司的5S是谁 来监督，不可能是自己监督自己的，如果没有监督的话，这个5S或者6西格玛肯定是一个 口号。 　　第七，只有形式上的培训没有用，忘了改造人的思想与心态。我在很多地方，领导 都跟我说这句话，余先生谢谢你，你讲的东西我们回去之后会好好操作。我说那倒未必 。他们问我什么意思。我说根据我的经验，上课听听激动回去想想感动，结果没有行动 ，因为思想没有改造，难怪毛主席说人的思想最难改造，人的思想和心态没有改造，做 事情只有形式上的培训是做不象的。 　　第八，缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。国内的朋友，大家都很喜欢看 足球，注意看我们的中国足球运动员在踢球时，其实很热心，也愿意踢国家拿分，在球 场上不断的冲刺，可是中国人有一个弱点，民族的凝聚力不强，这才是真正的原因。球 技其实大家差不多，体力我们没办法跟德国、欧洲人相比，但是至少跟欧洲人比不会差 。我很喜欢观察一个球队踢球时的凝聚力，韩国人踢球时，上届世界足球杯全韩国人都 穿着红色的衣服，其实这就是凝聚力。还记得韩国队踢意大利，最后那两球是下半场踢 进去的，凝聚力代表一种文化。华为的老总说企业文化生生不息，就是这个意思。 　　中国有这么多航空公司，海南航空的衣服最能表现出海南文化，奇怪上海航空、深 圳航空的衣服，都不太能够表现出中国人的文化。我们来看看海南航空的总经理说了什 么话。"竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的源泉是历史 ".倒过来念，很多很多的历史可以培养一些传统的文化，而这种文化就是民族的特色， 这种特色就是这个民族的品牌，或者这个社会的品牌，或者这个企业的品牌，这个品牌 就是竞争的关键。这就是文化。《大宅门》演的是北京同仁堂，其实现在北京同仁堂是国 企，《大宅门》文化已经烟消云散，庐州老窖其实已经不是原来的庐州老窖了，我到山西 去他们告诉我山西晋商怎样，我问他现在山西人有发挥晋商文化吗？一个文化通常是一 个竞争的品牌。 　　王梓木说一个CEO要做三件事，一个CEO要负责制订公司的发展战略，也就是短中长 期目标。第二选择公司的领导成员，组建公司的领导班子。第三传播公司的文化，发挥 和发扬公司的价值观。 　　我们光是要求人家执行，最重要是自己要执行。执行型领导者要做7件事，今天早上 我不止一次的说明一件事，就是执行是从上到下贯穿每一件事，底上有执行型的领导， 下面才会有执行型的员工。 　　首先要领导你的企业和员工。 　　很多公司不喜欢使用空降部队，各位，如果你自己没有实战经验，本身是空降部队 ，也希望你多下去了解企业和员工，如果不这样的话，很难进入状况。 　　你是否亲自参与企业的运营？华为有一个好习惯，销售员规定要先下工厂，下过工 厂之后才知道这个东西真正的性质是什么，买的时候才会说的非常到位。一个人亲自参 与企业运营会有一种感受，这种感受不亲自参与很难想象，举一个案例来说明什么是亲 自参与。日本歌星和影星有一个活动，每一年要挑选一日为社会做活动，那一天要认认 真真的做那件事。滨崎步就选择做切生鱼片，刚刚开始她是面带微笑一直切，听说切到 中午时就很难受了，就常常这样捶自己的背，不好意思不切完。听说切到下午两三点时 ，就有不一样的表情了，就会这样了，她后来对别人说没有想到切生鱼片这样辛苦，所 以不操作是不知道的。另外一个日本男影星是选择搬垃圾，绝对想不到搬垃圾是怎样搬 的。垃圾队出去之前首先要全身擦碘酒，戴三层手套。尖锐的玻璃瓶子、叉子、钉子最 好不要丢在垃圾队里。日本男影星十分钟手就出血了，整个电视拍摄组在后面跟着，听 说也是落下眼泪，滨崎步也知道今后对餐厅的人要非常客气。这个活动在台湾有人仿效 。我不想研究歌星和影星，作为领导最好参与企业的运营，如果是卖汽车的，最好到营 业大厅卖一下，这样体会之后相信你的想法也不一样了。 　　你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？我对公司比较低阶的员工都比较注意 ，都请过警卫吃饭，因为我半夜看不到听不到的事情他都会看到听到。有一天我请一个 员工蔡小姐吃饭，她吃饭时掉眼泪，掉到盘子里，我说不要弄的太盐了，我就自己吃饭 了。原来她跟她老公吵架，这跟我没有关系，但是不能影响公司的预算，我就告诉她夫 妻怎样相处，我跟我太太结婚二十多年为什么不吵架，我们有什么游戏规则等。一个老 板上班的时候，不要一天到晚很忙，就象我前面说的杰克。韦尔奇说的一样，每天上班 花一半的时间跟员工沟通，注意员工的心理变化。 　　你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？做总经理要问 业务的增长是什么，有没有保持老客户，有没有开发新客户。以后不要说公司的退货很 多，要说出退货最厉害的三个公司，可能隐藏着问题。以后不要说公司的生产有延误， 公司交货不准时仓存就会出现问题，生产流程也会出现问题，买料也会出现问题，会计 开发票也会不对了。问话要问一针见血或者尖锐的话，要追究问题真正隐藏的核心。 　　第二，坚持以事实为基础。 　　你是否知道员工和下层主管常常有意无意的掩盖事实？事实不可能自己跳出来，作 为老板要不断的追究被掩盖的事实。存货少了，收入却并没有增加，这表示那些东西都 变成了应收帐款。应收帐款少了，但是收入并没有增加，说明钱在业务员的口袋里。销 售的东西、应收的帐款、回来的现金、存在银行的帐户都不能脱钩。 　　你是否可以确保在组织里进行任何谈话的时候，都能"实事求是"作为基准？所谓实 事求是，是指讲有根本的话，宁可你不讲，但是不要讲没有根据的话。哈佛大学的校训 是服从真理，你可以沉默，但是不要说假话。 　　第三，树立明确的目标和实现目标的先后顺序。 　　你是否集中精力在几个重点目标上？目标不要讲多了，否则一个都做不到。5S是整 理整顿整洁教养等等，我提醒各位，以后不要操作5S，只要操作第一个S"整理"就可以了 。如果一下子5S一起操作，6个西格玛一起操作，可能一个都做不到。现在我们看看国家 领导人集中精力做几件事。温家宝总理最集中注意力的问题不超过三个，中国人民币是 升值还是贬值，以中国的规模，升值以后倒闭一百万家企业是可能的，中国今年的棉花 、焦炭都在涨价，温家宝坚持今年货币不动，问题埋的很深，我也不知道人民币哪一天 升或者降，但是对温家宝来说是大事。对他来说第二件大事就是我国有没有过热的现象 ，他宣布冷处理，全部银行紧缩头寸，如果温家宝总理冷处理一直到冬天，很多房地产 商坚持不到冬天。可是冷处理经济会衰退，温家宝到底要冷到什么程度，而且冷多久， 对温家宝来说，国内的经济情况险峻。第三，中国的农民出问题。所以对温家宝来说， 第一是人民币问题、通胀问题、三农问题。对胡锦涛来说第一件事就是小心北朝鲜，不 要将中国卷入另一场抗美援朝战争。第二件事要小心美国、俄国、日本四国同盟问题， 所以最近联合第三世界国家，安顿非洲。第三是小心台湾不要不见了。今天你做管理者 不也是这样吗，公司几个最重大的事件，现在要抓的是哪些，千万不要跟我说你有六七 个目标，没有人做到。 　　你是否调整自己的视觉，为组织拟定几个现实的目标？现实的目标是可以做到的， 而且马上立竿见影的。以后说整理整顿的时候，请你说工厂下班之后地面不能见任何废 料，每件工具都摆在应该在的位置上。中国联通说按照国际一流标准建设好队伍，对中 国联通来说什么是现实的目标，第一是一流和二流差在哪里，敢说国际一流，那就要说 清楚。第二，从哪里一流，一个公司不可能什么都一流。 　　你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？我们如何把一个堤坝推垮，难 道找几万人来推吗，不是，我们是打一个洞，然后堤坝就被冲垮了。贵公司要整顿工厂 ，一定要先从洗手间整顿开始，如果太大的话，就先从洗手间的抽水马桶开始整顿起。 松花江是怎么解冻的，广东人不太容易看到大雪，但是应该知道松花江怎样解冻的，先 是漂出碎冰，碎冰与碎冰碰撞，然后是大冰块。 　　第四，跟进。 　　你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会。给各位一个建议，好好在珠江 三角洲做好，不要认为中国永远都有机会，中国是后发优势国家，机会来的快，但是很 快就会丧失。如果我判断没有错的话，到06年所有的机会都被填满了，然后第二次洗牌 。中国第一次洗牌是98年到2000年，很多人下去很多人上去。如果永远没有人下来，也 不可能有人上去。第一次洗牌时巨人集团下去了，乐百氏、健力宝都经过的重整，珠三 角大家都知道，企业纷纷重整改制。第二次洗牌是在2006年左右，希望在座的企业到时 都活的很好，我们到时看看今天的企业有多少还在，有多少不见了。中国社会机会很快 来到，就要很快抓住，06年之前在珠三角没有站住，之后可能很难有机会了。一个企业 从小变中变大都有阶段性，但是每次都要跟进不要掉下来，一掉下来很难再上去了，这 种观念是及时跟进。作为一个主管，眼睛要非常的锐利，记生意要记住狠、准、快，没 有这样的习惯，一下子机会就不见了。很多人就会放马后炮，我早知道地要涨价了，这 一行我知道早就可以干，但是为什么不做呢？光是讲马后炮没有用，最重要是跟进。 　　第五，对执行者进行奖励。 　　你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？诸葛亮的《出 师表》大家还记得吗，一个公司到最后只有两件事赏、罚，让一个公司很有士气，有功从 下面开始，有过从上面开始，很少有公司能够做到这一点。广州如果有事情，我建议从 广州市委开始，如果有功从一线的干部开始奖赏起。三国时代的刘备，没有什么大的本 事，可是他有一个非常好的优点，每次诸葛亮、关羽做错了事，他马上跳出来说"此乃寡 人之过也".各位，我在我们公司已经累计到两个大过了，我们公司有一个规定，部下被 开除经理记大过副总记警告总经理会上自责，副总开除总经理记大过，这样我就累计了 两个大过，全公司都在说各位不要再犯错了，余总都快走了，我们公司规定是累计三次 大...
5余世维提升执行力(doc)