5、把BRP坚持到底(doc)
“BPR，就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计”，连BPR的提出者哈默教授都曾这样 讲过。古语有“矫枉过正”之说，开头的这段话一方面是强调了不能拘泥于现状，应该对 企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计，但另一方面，也的确使得很多企 业认为BPR就如同是“走钢丝”，成败进退大概全无定数。在咨询公司看来，BPR并不是程 咬金的三板斧，挥到哪儿砍到哪儿，它的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的 实现。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个“坚持”：坚持以流程现存的 问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程 、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做 到“为了改进而改变，而不是为了改变而改变”。 　　在业务流程描述阶段，我们对实达现存的流程问题进行了分析。从大的方面讲，例 如： 　　业务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱。 　　实达电脑现有的业务流程已经具有较完整的体系，但存在部门人员责、权、利不完 全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节繁杂，而有些地 方存在空白，尤其在例外事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。例如，隶属 于销售事业部的商务部负责销售订单的接收与评审，几项评审均通过的订单才可以进行 发货安排或传递到生产计划部门。对非标准配置的产品需求，按照现有流程，要进行“非 标评审”，即提交研发部门进行技术可行性的判断。如果技术工程师当时外出去客户现场 服务了，那么订单就会压住一端时间，不能进入下一道评审的工作。根据商务部的统计 ，有时客户只是要求硬盘容量大一些，几乎60%以上的非标评审由商务部自己就可以做出 判断。而在目前的流程中，关于谁对非标配置技术问题进行控制、控制权限如何，缺乏 更细致的界定，只得将所有的非标准配置订单都到研发部门去走一遭。 　　管理手段尚显落后，缺少信息共享机制目前实达电脑缺乏业务信息共享平台，各部 门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如，计划部 门部门下达采购需求，但计划部门如果想了解计划的执行情况，知道哪一笔货已经办理 采购、究竟已到货多少，就不得不向具体采购员进行询问。有些情况下，计划部门看到 仍未到货，会再次下达一次采购要求。在采购员看来，会以为是一次新的采购要求，自 然可能引发重复请购和重复执行的问题。 　　缺少科学的决策机制，决策主观性强 　　由于缺少有效的决策支持，各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据， 更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断，签与不签有时就在一 念之间。生产制造事业部副总监苏初文就曾经坦白地说，“我一天到晚被人追着签字，签 完了呢，其实自己也不一定完全有底。” 　　　如何改变这种情况呢？实达电脑的BPR主要依据了以下思想和原则： 　　实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务 流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度； 　　强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或 不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中 的各项活动，消除本位主义和利益分散主义； 　　要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内 、外部顾客的满意度； 　　先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”， 这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度 。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求 业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的 有机组织； 　　在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管 理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在 建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分 散与管理集中之间的矛盾。 　　基于以上思想和原则，实达电脑BPR的总体思路为：实现从面向“职能”管理到面向“ 流程”管理的转变；从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。 　　在目标业务流程的改进中，为了实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，强 调以下几点： 　　正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。 　　例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。 　　在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及 责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。 　　引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流 程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短 信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。 　　在各大类流程中，改进点主要集中在： 　　计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实 信息来源责任； 　　采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪； 　　生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信 息及时上传下达，形成双向沟　　　 　　通渠道； 　　销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳 入规范管理； 　　财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为 对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决 策提供意见。 　　在目标业务流程中，需要明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流 程。在实达电脑，战略流程需包括企划部综合管理部主导的“业务流程持续改进”流程， 使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动得以成为日常业务，常抓不 懈。 　　在目标业务流程中，客户流程主要是营销事业部主导的计划类流程、研发事业部主 导的相关研发流程、销售事业部为主导的销售类流程，对市场需求的准确把握、对顾客 的反应速度、对顾客的服务质量是客户流程追求的目标。另外，保障流程主要包括：生 产制造事业部主导的生产、库存、采购流程；企划部主导的财务及管理流程，业务处理 的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目标。 　　同时，流程的改进停留在纸面上是不够的，要落实下去，需要从“流程”出发调整岗 位职责、部门职责及绩效考核指标，即根据流程设定标准岗位、明确岗位职责；根据岗 位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门内部各岗位的顺畅沟通，明 确部门职责；根据部门与岗位的管理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过 上下级彼此确认后开始应用。 　　有了以上的总体框架，我们仍然需要就一个个流程的具体改进，与相关部门进行充 分的沟通和交流。根据以往的经验，有些企业在进行问题讨论时，个别同志往往热衷于 否决一个改进的建议，对如何将这个建议补充的更完善却缄口不言。实达项目的问题讨 论，会不会在一种建设性的氛围中进行呢？我们不约而同地想到了这个问题。
5、把BRP坚持到底(doc)