3余世维提升执行力(doc)
执行力提升特训营——提升执行力，塑造竞争力！ 　　时间：2004年7月30日下午 嘉宾：余世维 　　分析《致加西亚的信》，国内看的人非常多，很多公司是大量的购买，我前一阵子在 深圳富安娜上课，老总觉得不错就给全公司每个员工买了一本，非常便宜，一本才20块 钱。美国在19世纪，因为加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，后来西班牙的内战发 生，美国这个国家向来喜欢玩两手策略，一手勾搭在野党，一手勾搭执政党。因为当时 西班牙反抗领袖不在西班牙，美国总统就写了一封信给加西亚，情报部门将加西亚的朋 友找到了，说这封信是我们总统写的，麻烦交给加西亚先生。罗文丝先生说我尽我的力 ，就揣进了自己的皮囊里。一般人可能会问加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找 加西亚？如果加西亚不在怎么办？我有没有车费？我什么时候去？其实我们的毛病是"问 得太多，做得太少"，"讲话的一大堆，做事的很少".我给各位一个很简单的操作，回去 之后将自己的手下叫过来，听说波兰有一个人今后可能当选总统，你去写一下这个人的 资料过来给我，你看一下你的手下会说什么，这个人是谁啊？资料在哪里可以查到啊？ 等等之类的问题，问得太多做得太少。 | | | | 　　《自动自发》这本书很多人都有，是机械工业出版社出版的，这本书名列世界管理从 书畅销前五名。一个人要心甘情愿自动自发的做事，这也是最不容易做到的。机械工业 出版社也出版了《没有任何借口》这本书，是美国西点军校200年来最重要的行为准则，西 点军校的学生常常用四句话回答长官，第一句"是的，长官"，第二句"不是，长官"，第 三句话"我不知道长官"，第四句话最精彩"没有任何借口".我父亲是新一军的参谋长，他 的长官就是孙立仁。林彪说国民党军队可以跟我打仗的就是新一军和新六军。孙立仁在 美国西点军校读书时，晚上学长将手套脱给他要他洗，而且早上要穿，意思必须是干的 。孙立仁没有说任何话，只回答了一句"是的，长官"，立刻用最快的速度将手套洗好， 那时还没有烘干机，晚上也没有太阳，也不敢拿到火上烤，只有一个方法，先拿干毛巾 将手套放在里面一直拧，这样只能有四分干。后面的办法就是一直甩，甩到凌晨四点就 干了，然后就放在毯子下一直压，总算折平了。马上听到起床号了。学长过来没有任何 动作，孙立仁只说了一句是的长官，学长穿着手套走了。西点军校有一句名言"合理的要 求是训练，不合理的要求是磨炼"，所以西点军校磨炼出来的军官全美国都要。 　　国内企业家在"人员流程"上的缺失。 　　第一，不具备挑选人才的能力。这个能力不是指你没有眼光，而是你用人的时候想 法不太对。 　　第二，我们对人才不够信任。 　　第三，对人的价值没有思考（没有价值也不拿掉）。 　　按照顺序我们来看第一点，人是怎么用的。 　　有一个名词叫做"职业经理人"，国内讲这句话的人很多，但是很少有人注意到职业 经理人分为两种能力。职业经理人应该具备两项能力，一个是专业能力，一个是专业素 养。国内太多人强调专业能力，都忘记了专业素养。专业能力四年可以栽培出来，但是 专业素养可能要十年或者是二十年，才能栽培出来。中山大学会计系毕业的学生可以到 外面当会计吗？当然可以，这是专业能力。但是中山大学毕业的学生，老板请他做一些 假帐漏点税会不会做？这是专业素养。我们在广州某人民医院找出一个医生，让他不要 告诉别人自己是医生，一起聊天喝咖啡，等他走了之后问朋友说刚才那个人是做什么的 ？是做五金吗？不是。搞旅行社吗？不是。卖肉吗？不是。猜了十次也没有，那个医生 一定不象医生，这是专业素养。一个医生一定很爱干净，一个医生做事一定很仔细，一 个医生一定有同情心，一个医生一定要求完美，一个医生一定有职业道德，这是专业素 养。所以专业素养就是人品、道德、风度。这不是一下子可以学会的，我们缺的都是专 业素养，而不是缺专业能力。太多老板都是找专业能力很好的人，都忘记了专业素养非 常的重要，这二者缺一不可，合起来就是职业经理人，职业经理人中的"职业"指的就是 气质、专长。我在国内呆了17年，认识几百名医生，坦白说大部分没有专业素养，大部 分都是具有专业能力。 　　用人怎么用。记住，用人不是用那种看起来很顺眼的，很多领导喜欢说这样的话那 个姓赵的我看起来很顺眼。用人应该考虑到这个人对公司有什么帮助对我有什么用，如 果这二点是否定的答案，看起来再顺眼也不行。如果对公司有帮助对我有用，即使看起 来再不顺眼，也要使用。A型血的人仔细、完美，但是挑剔，总经理如果是A型血，凡事 挑剔，底下人受不了就会走，所以总经理是A型血，副总就用B型血的，B型血的人比较随 和。我是A型血，我太太是B型血，我公司的副总也是B血型。B血型随和，但是比较马虎 ，所以B型血的总经理应该找O型血的人做副总。O型血的总经理应该找A型血的人做项目 ，大家互补，否则的话全公司都是A型、B型或者O型，很容易形成共振。人们常常说AB型 血的人很聪明，实际上不是这样，AB型血的人比较多变化，我的两个孩子是AB血型人， 我的老大是30％的A70％的B，很象我太太，但是老二正好相反，比较象我。其实每个血 型都有有趣的地方。 　　西门子在北京招考业务员，条件一样，优先录取B型血，因为B型血的人比较容易跟 客户搭成一片。西门子在北京招聘经理，优先招聘A型血人，因为A型血人比较强势。西 门子在北京招聘研发人员，条件一样优先录取O型血人，因为O型血人善于研发。没有一 个东西是绝对唯物的，也没有一个东西是绝对唯心的，可证明唯心唯物没有绝对的界限 ，这就是统计法则。有空愿意的话，大家可以买来看看血腥与星座的书看看。 　　我们国家管人的单位是组织部，在日本叫人力资源企划部，日本有一个规定，就是 底下三个次官不能是同一个学校毕业的，一个是东京帝大毕业的，一个是早稻田毕业的 ，一个是北海道大学毕业的。 　　第二个问题，怎样信任人才？ 　　一个公司要操作人本，首先看这个人象一个人吗？如果是一个人，我们就人本，如 果看起来是一头牛一头羊一头马，有点象一只猪，是不可能人本的，最多就是猪本。我 这样讲听起来很尖锐，可是我自己当管理者三十年，体会就是这样的。 　　我女儿老二在交大读四年级，暑假我问她怎么样，还顺利吗，回答说还顺利，问有 什么感想，她说话了，你一天到晚说很多话，让我耳朵起老茧了，但是有一句话你说对 了，除了自己什么都不要相信。我太太都批评我说这句话很难听，要我修改一下，我修 改了，就是"除了自己什么人都不要依赖".可是在公司里，你嘴巴上要说各位我非常依赖 你们，可是你心里可能在说我一个也不信任。武则天第一次上朝时所有的人都向她朝拜 ，有人问她是不是很威风，武则天就回答了一句话，谁知道是真不是的啊，结果她在位 时一生谨慎。 　　我来之前问过主办单位投影仪来了没有，银幕够不够大，他们都告诉我了，今天一 来还算是可以。你知道投影仪最怕的是光很强，热度很大，投影仪里有二个灯泡，我一 来就检查有没有灯泡，我包里还带了二个。我永远不会依赖别人，烧坏了我马上用自己 的灯泡，这是我一生的习惯。这不是对人怀疑，而是什么都掌握在自己的手里，一发生 状况就可以处理，不会出现太大的错误。很多主管说我对各位充分授权，以后不要这么 说。 　　什么是充分的授权？授权分为五个阶段，而对人的信任是一点一点放的，一直到最 后完全信任。第一个阶段是决策我来做，你们不需要提供任何意见，我做了决策你们来 操作，这是完全不授权。第二个阶段，你们提供意见我来做决策，这是部分授权。第三 个阶段，我们大家一起做决策。第四个阶段，我提供意见你们做决策。第五个阶段，你 们做决策我不提供任何意见，是完全授权。从完全不授权到完全授权是分为五个阶段的 。 　　我做主管发现人不能随便的放，一放不得了。但是话说回来，真的要信任的时候， 你就要信任他了。我在国内不晓得多少次跟人家拿钱，不管是费用还是什么，都是拿现 金，我有一个习惯，凡是认识的朋友我都不数，你知道为什么吗？这是我对他们的尊重 ，在人前数钱就表示对人的怀疑。17年来，我拿钱不数只少了二张，我到现在也相信不 是他们故意少的。所以该信任的时候就要信任，我做的很好，至少我不希望对人表示不 信任。但是对手下交权力时，我却非常小心的叮嘱他们。 　　"建立高信任度的社会从而降低社会的交易成本，应当是社会追求的目标".这是海南 出版社出版的《信任》里所讲的。国内有一个习惯，大家一点钱的时候就看一看是不是假 钞，使社会付出了很多交易成本。我在欧洲发现没有检票验票的人，问别人，他们说每 趟车上总有几个逃票的人，没有必要为这几个人去设立一大堆的检票验票处，但是别让 我们查到，如果是本国人就要罚车票500倍的数额，如果是外国人就要通知移民局。如果 是中国的话，可能从深圳到广州的火车一个有票的也没有，一个社会要到一定阶段才能 这样做事。 　　第三个问题，人的价值。 　　贵公司请来过来招聘面试，对人的价值是怎样评估的？我猜的不错的话，最喜欢问 的二个问题应该是学历和工作经验。在我的公司里，首先是将职位拿出来换算，比如说 厂长50点，副厂长40点，车间主任30点。然后将点数积累的方式计算出来，博士6点，硕 士5点，本科4点，专科3点，然后是所具备的技能执照，还有就是公司奖励等是加多少点 ，但是受到惩罚也要减点。还有年资，但是对工作十年以上还是做同样工作的人，我给 分比较少，因为基本上脑子已经用完了。我们公司的副厂长升厂长，厂长升副总，于是 有了空缺，张三有38点，按照公司的规定，这个位置一定是你做的，但是在一年之内这 两点补上去，厂长要求是40点，一年你没有补上2点，而李四有了41点，我们就将他换上 去了。还有我们经常跟他讲，张三副厂长收入是40万新台币，于是你的收入是40万新台 币乘以四十分之三十八。我们公司一个主任，增加了三点还是一个主任，并没有升副理 ，工资也要加上去，工资是按照点数而增加的，能力增加了一定增加薪水，但是官上升 了却不一定加薪。 　　厦门柯达一个赖副理跟我说，说他有一天跑去找美国上司，说我在柯达三年，没有 功劳也有苦劳，怎么不加薪水啊？听听美国上司怎么回答，他说我们按照人的价值来付 薪水，这三年你工作的情况一样，职务也是一样的，绩效也是一样的，没有什么特别的 ，所以这三年没有办法加薪了。门口的警卫干了七年，也没有加什么薪水。如果你想多 拿点钱，就多增加点价值，将职务升上去，我们为更高的价值、更高的职务付更高的薪 水。其实世界各国都是这样的想法，对一个人的价值，跟他的绩效、考评是要挂钩的， 如果只是一天到晚的人力资源，请教你人力资源怎么涣散。 　　一个人的价值是自己增加还是你给他增加，是自己买书充电还是送他出去考察，这 里有一个人力资源会计计算。有一天小王不做的，不要跑过来跟老板说小王不干了，而 是应该说老板42万不见了，因为小王在公司做了三年，将工资、奖金、补助以及所犯的 错误，是42万，所以他不做了对公司的损失是42万。可是小王这几年在公司的价值有没 有42万呢，要想这个事。如果这个人的人力价值比较高，你就应该留住他，如果他没有 什么价值，你就可以将他拿掉了。 　　今天我为什么要特别介绍李健熙呢，一个强大的公司没有什么稀奇，但是乱七八糟 的公司强大我特别喜欢研究，李健熙说自己的公司是癌症第二期，但是成功了。我们现 在来看一下韩国三星的十招。第一招是"一百人当中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出 公司".我将他改为"管理班子中有一个是扯后腿的，就将他赶出管理班子"，这样对中国 人比较适用。我自己在公司就是这样，我接管上海公司时，就发现有一个人非要赶出去 不可，就是公司的执行董事兼副总，我决定拿掉。我给他一个融通的机会就是请他回家 ，每个月将工资送到他家，每年年底将分红送到他家，他不肯，还是要来公司上班，我 将碗打破，大家都不要吃饭了，公司不做了，宁肯公司解散，也不要使用错误的高级干 部，因为这样对公司的影响非常深远。最后终于将他送走了。 　　举两个例子。一个是上海波特曼丽嘉酒店的副总裁狄高志，一个是招聘网的CEO刘浩 。中国内地最佳雇主的评选两位就在其中，波特曼丽嘉酒店给我们的启示，执行力首要 在于员工的士气。杰克。韦尔奇说我每天至少花一半的时间跟我的手下相处，了解沟通 他们的问题，他们做的不好我就痛骂他们。各位不要说一半了，一天有一个钟头也不错 了，一天到晚忙着开会忙着看公文，你打电话打手机的时间可能都比你跟手下沟通的时 间。其实我们做的很不...
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