3、拼图游戏的两块拼板(doc)
美国生产与控制协会（APICS）1998年出版的第九版APICS词典中（注：其序言译稿见于 《IT经理世界》1999年第*期）有这样一段话： 　　“我们眼中所见的APICS知识体系的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。我 们看见了包装盒上的完整图画--也就是将来拼成的样子--我们在考虑如何才能把这些拼 板一一凑起来。” 　　这个比喻说的是什么呢？所谓APICS知识体系的每个部分，可以是指企业资源管理领 域的各项理论、技术与方法，如全面质量管理（TQM）、准时制生产（JIT）、约束理论 （TOC，其较详细的介绍见于《IT经理世界》2000年第3、4期）等等。关于这些单个“拼板 ”的论文与著述，世界各国都为数不少，并且在各自的研究方向上不断数学化、公式化、 模型化。而在企业的实际运营环境中，往往是多种方法与工具的综合运用，企业越是善 于接受并应用新观念、新技术，情况就越是如此。所以，一些问题自然涌现出来，比如 ，MRP的“推式生产”与JIT的“拉式生产”如何在不同层次联合应用呢？再比如，TOC强调， 企业的非瓶颈资源不是改进的要点，哪怕一时闲置浪费也不会影响企业的“利润产出率（ Throughput）”，这与成本管理的种种原则是否矛盾？等等。相对来说，关于如何才能把 这些“拼板”凑起来--即怎样在企业中综合应用多种资源管理的理论、方法和技术--这方 面的研究资料与相关成果一直为数尚少，于是引发了篇头APICS的关注和思考。 　　在实达项目，我们也听到了类似的疑问：实达电脑公司已通过ISO9000认证，业务流 程重组BPR所带来的变化会不会有悖于质量规范，对ISO9000复审造成冲击呢？ 　　在“业务流程描述”阶段进行业务流程描述方法的培训时，我们对到会的项目推进小 组与职能小组的人员，从以下几方面回答了上面的问题： 　　1.两者的联系 　　ISO9000的文件结构包括：质量手册、程序文件、工艺文件和质量记录等。其中，程 序文件突出体现了业务流程处理的思想，对某项工作的流转关系做了相当详尽的规定。 所以，BPR在业务流程描述阶段可以把ISO文件信息作为重要参考，与通过现场访谈、调 查问卷等方法所得到的有关企业现状的信息进行相互映证，从而可以较迅速、全面地了 解企业运作。另一方面，已进行ISO质量认证的企业的员工往往对业务进行描述的能力比 较强，可以大大方便项目各方之间的沟通。 　　ISO与BPR都强调，通过协同各部门的活动提高企业的整体效益。从这一点看，二者 没有根本性冲突，能够互相为对方的顺利开展铺平道路。 　　2.两者的区别 　　简言之，ISO与BPR一个重在“规范”，一个重在“优化”。BPR的根本思路在于，通过对 流程中的非增值环节进行清除（Eliminate）、简化(Simplify)、整合(Intergrate)、自 动化(Automate)，即ESIA来提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作。企业运营中 存在的内部往返搬运、冗余审核、手工匹配来自不同部门的多种单据等做法，按照“做了 的一定要写，写了的一定要做”的原则，在ISO中仍然可以被“规范”下来，只要不对质量 产生危害。而用BPR的思想来看，客户不会因为企业做了这些活动而愿意额外付费（即“ 非增值环节”），它们应该是流程改进时关注的要点。 　　3.两者的结合 　　从长期来看，ISO与BPR可以在企业内相辅相成地持续发展。一方面，ISO对质量体系 的及时维护与更新提出了严格要求，以反映企业质量活动运作的变化，复审时将考察这 些变化是否符合ISO认证的要求。所以，ISO文件是动态的，它反映了企业质量活动的持 续发展。另一方面，从对现状流程进行描述开始，发现问题点，找到改进后的目标流程 ，BPR为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段，它同时关注如何通过岗位职责的合 理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范来保证目标业务流程的真正实 现。因此，两者构成了企业“台阶式发展”的图景：通过BPR在垂直方向的优化与提升，推 动ISO体系在更有效率的层次进行“规范”；通过ISO在水平方面的“规范”，促使目标业务 流程落到实处，为再一次的“优化”巩固基础。在人员安排上，实达项目推进小组与项目 职能小组特意包括了一些曾经深入参加了ISO质量体系建设工作的人员，比如项目推进小 组副组长、销售事业部副总监王齐勤就曾经是ISO建设的重要负责人之一，他们对ISO的 要求、企业业务流程现状有着比较清楚的认识，从而有力保证了ISO与BPR这两块“拼板” 的顺利结合。 　　这次业务流程描述方法的培训会，仍然是制造部经理谢金宝生早早地第一个来签到 ，这位年轻人认真踏实的工作作风给我们留下了深刻印象。他开玩笑地说，“其他人也应 该早点到嘛，学会一种画流程的好方法，将来好找工作嘛。”实达就是弥漫着这样一种轻 松的空气，这话被领导听到也不妨事，下属干好干坏工作中见，很少因为哪句话“犯上” 就给员工穿了小鞋，怪不得蔡福平的下属喊他“老蔡”，苏初文的下级喊他“小苏”呢。不 过，谢金宝生的这句话也在我们的预料之中，“业务流程描述”有时就被理解为“画流程” ，关于这一点，我们在会上就“为什么要做业务流程描述”做了以下的说明： 　　首先，“业务流程描述”的具体描述方法、符号体系只是操作层面的问题，是“形而下 ”的，究竟在“画流程”时把一个业务活动表示成“矩形”还是“平行四边形”其实并不重要， 真正重要、“形而上”的，是从“业务流程描述”这个阶段，开始从咨询公司到企业的第一 步“知识转移”。实达项目总归是有截止时间的，而实达管理的长期提升却应永远有高素 质的人员来开展下去。通过咨询顾问与企业人员的协同工作，除了生成一份关于企业现 状流程的描述文档之外，更深远的影响在于，培养出一批既熟悉企业现状，又能运用“面 向流程”的观点来思考问题的企业骨干，推动他们在“业务流程改进”的阶段更主动、更负 责地运用流程改进的种种工具来思考问题、分析问题，成为在长期推动企业流程运作水 平不断提升的中坚力量。 　　思想上的问题解决了，工作自然会有劲头。我们把实达现状流程分为计划、销售、 生产、采购、库存、财务、管理七大类，每大类采取自顶向下逐层分解的方法，例如“生 产总流程”由若干可以继续分解的“流程”和不可继续分解的“活动”组成，其中的“生产任 务下达流程”又可以继续分解为“特殊生产任务下达子流程”与“标准生产任务下达子流程 ”等等。看来，能把业务现状清清楚楚地映射到这样的一个结构上，也不是一件随便想想 的事儿。 　　这不，项目推进小组副组长、生产制造事业部副总监苏初文在对下属发话了：“生产 和库存方面的总流程我亲自来描述，我估计你们也理不清楚，等我把子流程分解好了， 你们来描述子流程，做好了拿到我这里看看对不对，下星期交，好，散会！”
3、拼图游戏的两块拼板(doc)