33适度授权(doc)
第33讲 适度授权 【本讲重点】 上下级对授权的看法 授权的五个级别 建立“约定” 【自检】 职业经理在向下属授权时，常担心下属把事情搞砸了，达不到预期的目标。你是否 有过同样的想法？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 当上司遇到需要授权的工作时，往往担心下属达不到预期目标，导致授权不足或者不 敢授权。对这一类的问题，应该如何解决？首先是必须授权，而且要进行适度授权。 怎样才能实现适度的授权？ 上下级对授权的看法 上司和下属朝夕相处，而且在下属的职位说明书上，也规定了他应该做什么，要做到 什么程度。如果对下属还有担心，根源就在上司这里，就是事先没有把期望的结果清晰 地告诉下属，下属无法领会上司的用意。所以，上司要分析自己是否已将该做的工作做 好。 有时候，下属在接受授权以后，会出现“拿着鸡毛当令箭”的情况，把很多事情都搞得 一塌糊涂，与上司的意愿相去甚远。这种情况常常是下属没有弄清楚上司给他的权限到 底是什么。也可能处理这类事情相当复杂，下属不知道怎样处理，他就容易按照自己的 想法来处理，而他的想法往往是由于对授权不了解引起的。 授权的五个级别 授权要适度，既不能授权过度，也不能授权不到位。授权过度会有很大的风险，授权 不够，会影响下属主动性的发挥，上司也会厌烦下属没完没了的请示汇报。根据授权受 制约的程度，可以将授权的程度分成5种方式： [pic] 图33－1 授权的五个级别 1.指挥式 授权最低的一个级别，上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为，下属除非得到 命令和指示，不能擅自行动。 如没有得到人力资源部任经理的指示，招聘主管不去做招聘工作。 2.批准式 下属自己提出或拟定行动计划和工作方法，但在行动之前都必须得到上司的批准。未 得到批准的想法和计划不得实施，凡得到批准的，可以在批准的范围之内实施。 【事例】 招聘主管必须在招聘的每一步行动之前，向任经理请示，如什么时候登报招聘广告， 什么时候开始安排面试等等。取得任经理批准后，招聘主管再去实施。 3.把关式 大部分工作由下属做出决定，上司只对整个过程的某几个关键环节把关，也就是在关 键环节下属必须请示上司获得批准后方可行动。 【事例】 在为新组建的六个部门招聘部门经理的工作中，任经理要求招聘主管在选取招聘方式 、猎头公司的选取和面试官人选三个关键环节上必须取得他的同意后方可行动。招聘的 其他环节由招聘主管自己决定（经费问题早已解决）。 4.追踪式 也就是“先斩后奏”之权。所有的权力，包括人事权、财务权等全部授权给下属，下属 完全可以自主决定，但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报，上司根据工作进展 状况判断授权是否适度，是否需要采用其他授权方式。特别要注意的是被授权的下属必 须在上司指定的环节和步骤中及时向上司汇报。这种授权方式一般是在上司十分重视工 作进展的情况下采取的授权方式。 如招聘主管在选取猎头方式并定下猎头公司后，立即向任经理汇报工作进展情况。 5.委托式 上司给下属授予开展工作所需要的全部权力，让下属充分发挥主动性和创造性，按照 自己的方式行动。上司只对目标是否按时达成感兴趣，而不会在工作过程中干涉。 如任经理授权招聘主管招聘新组建的六个部门的经理后，只要求招聘主管达成目标， 也就是在公司要求的期限以前招聘到这六名经理，对招聘过程不作任何评价和介入。 授权的几个比较低的级别，都是通过对过程的关注和控制，从而防止下属把事情做坏 。最高的级别，委托式是关注结果，不关心整个过程。在日常工作中，可以根据工作的 性质按五个级别进行授权。 （1）无法或不想控制过程，只想要结果的工作，更多采用追踪式授权。 比如销售代表要做客户，他到底怎么做，不得而知，只能按销售额来度量工作的程度 ，这就是委托式的工作方法。 （2）对于过程可以有比较多的了解，但是结果谁都不清楚的工作，可以通过对过程 的把关、批准、跟踪来对风险进行控制，这时可以采用第二、第三、第四种的授权方式 。 因此，要根据具体的工作情况和特点来选择授权方式，并不是每一项工作都要采取五 种形式。 建立“约定” 目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、法律化，加之上司与下属对于授权有着 不同的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还存在大量授权的问题，这就需要我们事 先建立约定。建立适度的约定，才能够做到适度授权。 建立授权的约定，意味着上司与下属要做四个方面的工作： 1.事先沟通期望 通过事先充分的沟通，使双方了解对方在想什么，如对授权的建议、顾虑、疑问等等 。特别是上司，应充分了解下属的想法，比如下属“办砸了差事”，受到了严厉批评，心 里有着委屈和不满，这时给予授权，下属会以自己特有的方式来对付（比如多请示、多 汇报）。 【自检】 有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了公司招聘的信息，结果 由于任职资格描述不准而导致大量无用的《应聘登记表》进入公司邮箱，任经理很生气。 以后任经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示，许多授权都流于形式 。你认为这种问题是怎么造成的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |下属的这种心态，如果不跟他进行很好的沟 | |通，上司很可能长期不知情，造成无效授权 | |。 | 许多年轻的下属接到一项工作后，往往自以为是，一心想按照自己的想法将工作做好 ，而容易忘记或忽视授权的规则、权限等等，实际上是容易忽视上司的期望。这也需要 上司通过沟通解决。 2.平等对话 所谓“约定”，其重要的特征就是平等对话，就像两个平等的人在谈一份“契约”一样。 在实际工作中，由于上司与下属地位上、权力上的不平等，造成许多职业经理误以为授 权就是不平等，是一种强制行为。其实，授权并不是“授”，即“我给你权”，而是“约”， 即我和你之间约定了什么权。 3.约定“条款” 在授权的时候，往往有些事情是意想不到的，约定条款就是约定一些遇到特殊情况怎 么处理的条款。 在上司对下属授权时常会听到这样的说法：有特殊情况，你给我打电话。如果出现其 它问题没完成，你自己处理，我全交给你了。 总之，就是要把特别的和例外出现时怎么办的条款事先约定出来，以便他按照授权范 围去处理工作。 4.约定“硬约束” 就是双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等等，以“ 条款”，即逐条确认要点的形式加以约定。 双方一旦约定了“条款”，就对上司和任职人都具有约束力，这种约束力就是 “硬约束”。 【自检】 销售部肖经理让下属小李负责“攻克”一个大客户，并在事前口头承诺：如果在一个 月内签下高于3000万元的合同，将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励。经过努力，小 李签下了3100万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了提成，却不再提旅游奖励 的事。你如何看待这件事？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |由于地位的不对称和权力不对称，约定在下属心目中| |很重，而上司却看得比较轻。所以，违反“约定”的常| |常是上司。当下属违反约定时，可能“今后改正”就可| |以了，而上司违反一次，就可能在下属的心里留下很| |重的阴影，以后再推进授权就难上加难。所以，上司| |应当比下属更加遵守授权的约定。 | 【本讲总结】 关于授权，上司与下属有着不同的想法，这与彼此所处的地位有关。为了有效地发挥 授权的作用，根据工作的性质将授权分为五个级别，并针对事情的过程及结果的关注程 度进行选择使用。为了有效地避免上下级对授权想法的偏差，就要引入建立“约定”的方 法。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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