2余世维提升执行力(doc)
执行力提升特训营——提升执行力，塑造竞争力！ 　　时间：2004年7月30日上午 嘉宾：余世维 上一节课讲的是问题，从韩国三星看看我们的态度。接下来进行分析，我其是很关 心我们自己的问题，如何检查部属的执行力。 | | | | 　　谁是总指挥，他是否授权调度一切？ 　　有一个名词叫做项目主管或者是项目经理，我观察很多公司的项目经理都很年轻， 但是我也发现很多公司的项目做的不好，真正的原因并不是因为这个人年轻，这是次要 原因。主要原因是什么？我们拿一个例子看一下。 　　美国二次大战打了一个很窝囊的战争，就是越战。弗兰克斯是第二次大战的英雄， 是越战的总指挥，是一级上将，其实一个胡志明并不是很厉害，美国越战取名为有限度 战争，之后美国不再打有限度的战争，战争不能扩大，一旦扩大为大范围的战争，中国 俄国就有可能卷进去。胡志明在越战时，一拿勾着毛泽东，一手勾着弗兰克斯。现在用 这句话来回到刚才的重点，什么是总指挥，总指挥最重要的是有没有权利调动资源，是 否被授权调动一切，这句话我从一个企业最喜欢说的一句话开始。坐在下面的一定有老 板，这句话一定是有语病的，"没用吧就是没用，我一去就搞定了"，老板能够搞定是因 为老板手里握有资源。 　　摩托罗拉总经理说过这样的话，"销售员面对客户，要象董事长一样"，什么意思？ 就是具有调动资源的权利。项目经理在中国操作的不太成功，真正的原因在于没有权利 调动权利。有一天我桌子上的电话响了，有人对我说来我的门市买家居，我说谢谢，你 们那套意大利的沙发可以便宜吗，我说门市没有给你便宜吗，他回答说不够，我说那么 你要多少，他说我希望更便宜一些，我说你打到我这个电话来刚好错了，因为总经理在 我们公司里是不商量价格的，找到副总可以给你九折，找到经理可以给你八折，如果你 找到门市部的店长可以给你七折，找到小姐可以给你六折，找到我，对不起不能打折。 余总，你的意思不卖面子了？我说你肯定希望我们给你半折，如果这样我桌子上的电话 永远响，不是我们交情的问题，而是公司操作的原则，你还是回去找我们的小姐吧，拥 抱一下五折半。他也许不太愉快，但是从此之后我桌子上的电话不再响了。我们公司最 有权利的其实是销售员，并不是总经理。各位，今天如果你们在推动项目，最好搞清楚 项目经理有多少权利调动资源，如果没有资源的话，执行力是肯定大打折扣的，中国一 般是领导出来拍板，难道别人不敢拍板吗，其实是没有资源拍板。 　　事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？我们公司有一次做 工作汇报，王经理讲完之后我先对他激励说的很好，年度目标，但是季度目标怎么办？ 他说除以四，我说这太不负责任了，因为我们公司的产品是有季度的，怎么能除以四呢 ？明天是圣诞节，公司元月分你这个部门做什么，上班的第一天做什么，上班那一天的 上午做什么，刚刚到公司第一个钟头做什么，各位经理都在说你们，今天的会算白开， 明天重开，目标讲五分钟，实施讲三十分钟。太多的人愿意把高端目标说出来，而不愿 意进行解码。 　　是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？ 　　有一天我上班，我将物料部的郑经理叫来，我说你今天早上有没有事情向我回报， 居然他楞了一下，他说哦。他一哦我就说了，昨天下午我跟你说了，今天早上十点钟你 要向我回报的东西，你还记得吗，他说对不起。我说今后我不喜欢对不起，以后我的眼 睛一看到你就要向我回报，这是公司的规定。所以我们公司的规定是主管尽量不说话， 底下的员工一看到主管的眼睛，就要回报，上面的人紧盯下面的人回报，钩就不会脱。 总经理不要关心粽子包了什么，这是部门经理的事，但是要确保一根绳子拿起来，下面 就有九个粽子。一个紧盯一个回报，就不会脱钩了。 　　从现在开始，我们来研究一个道理，什么是回报？国内常常用汇报，讲到回报很多 人以为是报答的意思，不是，我们说的是回头报告的意思。所谓回报，是甲对乙有要求 ，乙要对甲有反馈。而我们常常说的汇报，是甲对乙有一个汇总说明的要求。其实搞管 理不是单向的，不是单行道，而是双向的。所以甲对乙一旦有要求，乙对甲要不断的回 报。这样可以让上司放心你现在在做什么，万一有差错，来得及修正。我38岁干到日航 副总，管日本人，坦白说我二十多岁我养成一个习惯，任何人对我有一个要求，我马上 就对人家有回报。如果你的手下没有养成这个习惯，我们来看看这张图，你就一天到晚 盯着他，让他养成这个习惯。 　　我们基本上希望下属对上司及时回报，如果没有养成的话，我们要随时紧盯，直到 有这个结果为止。我的手下，我的家人，刚刚开始也是不回报的，我也是不断的盯，养 成这个习惯。有一天我打电话给我太太，她在高雄当老师，她不在我就对她的同事说我 是她先生，有件事她忘了跟我回报，麻烦回来给我一个电话。这件事传的她全学校都知 道，所以我们家每个人都养成了这个习惯。今天早上我的手机接到三个电话，一个台湾 ，一个美国，一个上海。在公司里，我往总经理的位置上一坐，就看谁来给我回报。我 这不是摆架子，因为大家都自动的回报，就不会脱钩了，这是真正的问题。 　　我最关心的还是诚实的总结。以后我给各位一个建议，好消息写在一张纸上发下去 ，或者是打在电脑里，公司有网站可以看。象CTL的李东生当选亚洲总佳经理，这件事他 们的警卫都知道，所以这件事不需要总结了，TCL工作很好，需要每天拿出来讲吗？李东 生在开会时应该问一下各位有没有什么缺失、疏忽不好的地方。如果没有人出来汇报， 好，各位喝一杯咖啡，会议解散。中国人开会如果都诚实的总结，执行力会很快速的提 升，结果不好的问题都隐藏在下面，好听的话都一直拿出来讲。 　　是否撤换错误的人选？ 　　韩国国企有一个非常大的特色，是中国国企没有的，是谁不好谁就下去，下去就是 回家，变成老百姓了，所以每个国企的主管都非常的紧张。我们应该学学韩国，谁对不 起国家民族，就回家，而且公司马上跟你结帐，这样中国的国企会快速的提升，执行力 也会大大的得到增强。 　　我们公司有一个规定，是我下的，是从台湾的中国钢铁学来的，总裁是蒋经国提起 来的，他对蒋经国提出一个要求，除了董事长跟总经理，底下九千人每人年底签约一次 ，全部是契约工，没有任何理由都可以撤换。蒋经国说这不能随便操作。他就说了这很 难办，我这个位置没有办法做了。蒋经国说我考虑考虑，过了三天，打来电话，行，全 体员工一年签约一次。我听到这个事很有触动，终于轮到我当总经理了，除了董事长和 总经理，全体员工一万八千人都要一年签约一次，董事长也可以对我实行一年签约一次 ，不好的马上换掉。 　　麦当劳赚了那么多钱，但是第47年终于出现了亏损，将麦当劳吓了一跳，就将总经 理换了下来。现在大家看到的并不是被换掉的，而是换回来的。他其实退休了，结果他 一退休麦当劳就亏钱了，麦当劳请他重新回来操作，毕竟宝刀未老，一回来就开始赚钱 了，这证明有时候完全是人的问题。2002年第四个财季，麦当劳出现了上市以来的第一 次亏损，但是2003年第一个财季，麦当劳的业绩大幅度的上扬，不同的人有不同的结果 。但是没有想到这次回去要了他的命，美国麦当劳为他降了半旗，只有67岁就死了，19 74年就加入了麦当劳，03年重返麦当劳，2004年4月死了。这位先生去世之后，麦当劳会 一蹶不振吗？不可能，因为麦当劳是靠自己的制度、文化、贯彻力度和执行力，这才是 麦当劳真正成功的地方。 　　我上课这么四五年，碰过的听众大概有好几万，从来没有一次有麦当劳的人坐在下 面，我就忍不住在想是为什么，有一次碰到他们公司的人力资源主管，他说我们公司有 培训计划，完美紧密的培训。而且老板说不能随便去外面听课，把我们教坏了怎么办？ 其实他们成功有自己的道理。《麦当劳的十八招》，一出版我就买来看了，各位也值得看 一下。大企业很值得我们学习，一定有很成功的地方。今年年底我想将"中小企业发展瓶 颈"推出来，我发现个企、私企发展到一定程度，就太容易出现问题了。 　　执行力有三个核心，人员、战略和运营，这三个核心里，到底谁应该在前面，一会 儿再说，先用案例来解释。 　　有两个人物，一个是华润集团总裁宁高宁，一个是上海申沃执行副总干频。这两个 先生对人、战略、运营有关执行力的核心做了什么解释呢？首先看看华润集团。华润集 团这两年的表现非常好，宁高宁去年当选国内企业家第13名，华润很厉害的就是财务操 作，他们有一个名言，华润从不自己养小鸡，而是直接从外面买来好的母鸡和公鸡。"战 略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位"，有很多 主管、老板很喜欢研究战略，我不能说不对，战略非常重要，但是研究完了以后忘记了 一件事，就是战术有没有到位。我们拿一个事例来说比较容易懂。 　　台湾组织部副部长是我的同学，但是在台湾不叫组织部，叫文共部。国民党到现在 一百岁了，两次都是输了，一次是输给中国共产党，一个是台湾民进党。你们在说陈水 扁玩花样选举，挨枪了，选上了总统。国民党说有问题有鬼，但是陈水扁说赢一票也是 赢。今天话反过来说，我敢大胆的说，如果连战肚子挨一枪，陈水扁输二万票，但是到 最后陈水扁也会将国民党拉下来，因为国民党执行力很到位的人都不在了。我国的战略 方向就是一个中国，台湾绝对不允许独立。这就是战略。那战术执行力呢，这个值得研 究。中华人民共和国为了收回台湾，最坏的打算是不是丢原子弹，丢原子弹一定影响福 建，如果不丢原子弹的话，收台湾超过15天，美国一定会跳出来站在中间不要打了。这 些都是要研究的。我想讲一个有关战术的事情，中国大陆有160万的台商，这些台商在打 仗时会留在大陆还是会回台湾，他们的台胞证只有三个月的时间。会不会考虑到这一点 ，比如说象拿台胞证的，只要五年之内没有犯罪记录，都可以换蓝色的身份证，跟中国 大陆公民一样，我敢保证如果这样做，160万台商肯定有140万换，再一到打仗时肯定有 40万还要从台湾过来。我故意拿海峡两岸事讲，倒不是希望两岸打仗，而是说战略和战 术需要配合。 　　日本丰田去美国很早，1957年，现在都开银行了。去年上半年，日本在美国的车销 售就有四百万辆，有人预言丰田在2010年，丰田会通过通用等成为世界第一大汽车商。 美国总统将三个汽车厂的老板叫过去了，因为美国总统还是没有关心，去年美国三大汽 车厂第一次降到60％以下，日本丰田第一次超过克莱斯勒。这三个老板吓了一跳，后来 派人到日本学习，因为他们觉得再也没有比仔细的观察日本同行更好的方法了。他们去 考察时，日本汽车厂将大门打开，欢迎进来，随便参考，随便照相，随便跟我们的工作 人员交谈。汽车不是日本人发明的，汽车的流水线也不是日本人设计的，做汽车的机器 也不是日本人想出来的，你们都有，而且是你们先搞出来的，也不知道你们来看什么？ 后来才发现真正的问题在于执行力，日本丰田用五年的时间做到零库存和及时上线，所 有的供应商在一起培训，做到一种标准一种表格，这是美国人做不到的地方。这三个汽 车厂终于明白，提前几天回美国了，因为没有什么好看的，真正问题是贯彻力度。所以 就象宁高宁说的一样，有战略不重要，重要的是战术的执行力，否则日本的车怎么卖到 美国去，将美国的克莱斯勒干掉呢？ 　　申沃汽车是做大客车的，我们简单的介绍一下上海汽车。胡茂元当选中国企业家第 19名，是上海汽车集团的总裁，中国两个表现最好的汽车公司，一个是上海汽车，一个 是长春一汽。胡茂元认为"企业目标要变成共识，才能执行".我先讲我的建议吧。我给各 位一个建议，目标不要董事长或者总经理自己关起门来做。甲午战争是四千万日本人打 一个中国人，所以中国打输了。那时候日本人口是四千万，中国人口是四亿，小日本是 什么东西？因为全中国只有李鸿章，但是日本从上到下统统都是一致对付中国，所以甲 午战争日本赢了，真正原因是形成了共识。收回台湾，如果是14亿同胞的心愿，一定可 以成功。 　　作为领导，作为董事长、总经理，做一件事要讲同事叫过来，一起商量，大家提供 意见，很奇怪，因为你是老板，话还是最多，但是制订的目标就变得好操作了。韩国李 健熙在改造三星的时候，也是将手下连他九、十个人左右的人一起关在酒店里，从早上 关进去一直到晚上十点钟放出来，吃了二次饭，抽光了一箱烟，到了晚上十点钟李健熙 站起来了，各位该说的话已经说完了，现在大家签个字吧，才知道上面写了我们发誓韩 国三星1995年不能起来、二千年不能变成世界排名...
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