29领导风格(二)(doc)

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清华大学卓越生产运营总监高级研修班

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29领导风格(二)(doc)
第29讲 领导风格(二) 【本讲重点】 员工发展的不同阶段适用的领导风格 对不同的员工采用不同的领导风格 【自检】 几个月来销售代表们的表现一直处于低谷,业绩不尽如人意,而他们也不在意工作 是否达到预计的目标。肖经理仔细分析了当前的问题,重新为他的团队成员设定了目标 ,告诉下属们应该采取新的销售办法,之后小心地监督下属的工作。你认为他的领导风 格是哪一种呢? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 员工发展的不同阶段适用的领导风格 通过分析发现,在员工发展的四个阶段里要采取不同的领导风格。 表29-1 适用员工不同发展阶段的不同领导风格 | |员工特征 |适用领导风|不适用的领导风格 | | | |格 | | |第一阶段|低能力、高意 |指挥型 |教练型、支持型、 | | |愿 | |授权型 | |第二阶段|有些能力但意 |教练型 |指挥型、支持型、 | | |愿低 | |授权型 | |第三阶段|能力较高有变 |支持型 |指挥型、教练型、 | | |动的意愿 | |授权型 | |第四阶段|能力高、意愿 |授权型 |指挥型、教练型、 | | |高 | |支持型 | 1.指挥型的领导风格 在这个阶段,下属的工作积极性和热情都很高,但能力很低,容易听从指挥,而且他 对公司情况不了解,最容易信任的就是他的上司,因此,对他下达命令非常容易得到认 同。这个时候,采取指挥式的领导风格是最好的。可以把下属的高意愿充分地利用起来 ,弥补他工作能力的不足。所以指挥型的领导风格最有利于处于第一阶段的员工。 那么,其他三种形式是否适合第一个阶段? (1)教练型的领导风格一般建立在下属有充分的意愿,又有一定能力的基础之上。 处在第一阶段的员工由于基本独立的工作能力还没有具备,还要通过公司的培训来弥补 。如果采取教练型的领导风格,会因为他经常需要辅导,而使上司无暇顾及其他。还不 如指挥他按你的想法去做,让他在实践中发现自己的差距。 (2)支持型的领导风格一般只是向下属提一些建议,并不告诉他具体的改进措施。 处在第一阶段的下属的能力根本达不到这一点,他自己可能也不知道怎么去解决工作当 中的问题。 (3)授权型的领导风格更不能用,处在第一阶段的员工实际上什么都不会做,授权 让他做,只能是眼睁睁地看着他出问题。 2.教练型的领导风格 通过扮演下属的教练,可以帮助下属尽快地提高起来。这个时候下属的工作意愿可能 非常低,而且能力也不高,这时候员工最消沉,对公司、对工作的信心等处于最低谷。 那么,其他三种风格是否适用于第二阶段? (1)指挥型的领导风格显然不行。下属正因为按照你的指令去做,才发现工作当中 存在这样或那样的问题,这些问题实际上已经严重地影响到他的工作积极性,而且工作 绩效并不高。这时候就要进行教练和辅导,在尊重下属意愿的情况下,及时地帮助他解 决工作当中的问题。 (2)支持型领导风格主要是充当这样的角色:面对客户时站在下属的身边,随时准 备满足他的要求,这种支持主要是给他们提供建议和反馈,并不是真正地给他们提供解 决办法。而在第二个阶段,下属恰恰是需要给他提供具体的办法。 (3)授权型的领导风格是否可以采用?第二阶段的员工是低意愿,有一点的能力, 授权会因为他的意愿很低而遭到拒绝。 3.支持型的领导风格 这个阶段下属的工作能力已经比较高了,而且有变动的意愿,这时上司的角色就要转 换为一个支持者,让员工自己解决工作中出现的问题,激发下属的积极性,使工作状态 保持在一个较高水平上,避免工作状态忽高忽低。所以支持型的领导风格最适合。 其他三种风格是否适用于第三阶段? (1)指挥型的领导风格不适用第三阶段,因为此时的员工能力较高, 不需要事事指挥。一些指挥的命令会和他的变动意愿相冲突。虽然可能做得还不太好 ,但是他希望自己独立地做一些事情,如果非要让他按上司的想法做事,他的工作意愿 就会往下走。 (2)教练型的领导风格也不适合第三阶段,第三阶段的下属更愿意自己去试一试, 不满足于教练教给他的方法,或者说他按照原来教的方法做,也希望探索出新的东西。 如果这个时候还去教他,他会觉得上司瞧不起他。 (3)这个阶段下属的意愿是变动的,而他的能力还没有达到可以完全放权的地步, 这个时候使用授权型的领导,就会出现一些负面现象。 4.授权型的领导风格 这个阶段的员工是高能力、高意愿,很显然,指挥式的、支持式的、教练式的领导风 格都不能适合这个阶段的要求了。他有能力,也有工作的意愿,教练、指挥、支持都显 得多余,这时候应该信任他,给他充分的授权。 【事例】 上司对下属授权时,常会说:这件事情,我们约定一下,要达到什么目标,我给你什 么样的授权,我们就这么做一个约定,授权你去做这件事情,我要的是什么呢?我要的 是结果,你现在需要的是对结果负责,我要看结果。 这样最能够激发这类员工的积极性。因为有能力、有意愿的员工希望按照自己的想法 去达成一个工作目标,而授权的方式满足了他的这种想法。而且上司可以将更多的精力 放在其他员工的的辅导或帮助上。 对不同的员工采用不同的领导风格 【自检】 人力资源部新分配来一个博士,作为部门经理的肖经理应该采用什么样的领导风格 来面对他? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 有时新来的员工属于高能力、高意愿的人,这是否就自然进入到第四阶段了呢?不是 ,还要针对具体对象采取具体的方法。 1.对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格 刚从学校毕业的人,实际工作能力不一定就强,但是发展潜力很大,我们要把他当做 一个新进的员工看待。这样的人可以认为是高潜力,而不是高能力。应该把他列入第一 个阶段,采取指挥式的领导风格,不过要和这种高学历的员工达成一个共识,使得他能 够认识到自己在实际操作方面需要更多的提高。 2.对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格 通过猎头公司挖进的业内高手,他们能力很强,但是工作意愿不一定高。由于是猎头 挖来的,他们的工作阅历都很丰富,这些人刚来的时候都要观察一段时间,看周边的环 境是否适合他大干一场。这个过程中他总是处于变动的意愿中。这时候不能采取完全授 权型的领导风格,因为此时他对公司的认同度还不高,贸然授权会产生很多的弊端。 【自检】 一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管,管理八名维修技术人员,本月公 司交给他两项任务:第一,给八名维修技术人员做工作考核;第二,为新员工作专业维 修示范。对于这两个任务,是否能够采取同样的领导方式? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |答案显然不是。这位工程师在维修方面有卓越的才| |能和自信,所以对于第二个任务,可以对他进行充| |分的授权;但同时这位主管又是一位资历很浅的管| |理者,对于给员工作考核,他还是处于低能力、高| |意愿的第一阶段,所以需要采取指挥型的领导方式| |。 | |误区 | |认为仅仅只要顺应下属的职业发展阶段实施相应的| |领导风格就可以了。 | |认为领导只是要因人而异就可以了,其实还要因事| |而宜。 | 综上所述,要根据不同的人的状况,采取不同的领导风格,千万不能一刀切。 【本讲总结】 领导风格不仅要因人而异,而且要根据同一员工不同发展阶段进行调整,员工的四个 发展阶段中都有一种最适合的领导风格,而其它的方法都因为条件有差别而不宜于使用 。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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