2004年7月师级串讲(doc)
第一章 企业人力资源规划 1. 常见组织结构的选择： 直线制： 领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构；最简单的集权式组织结构，又称军队 式结构； 优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。 缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。 直线职能制： 以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能 部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。集权与分权 相结合； 适于：规模中等的企业。 事业部制、矩阵制、子公司和分公司。 二、制约组织结构的六个方面： 1. 信息沟通： 贯穿于管理活动的全过程。 2. 技术特点： 主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容； 3. 经营战略： 是现代企业经营的主要标志； 4. 管理体制； 5、企业规模 6、环境变化。 三、部门结构的不同模式：（了解优缺点） 1. 以工作和任务为中心—— 直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。 优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。企业规模 较小时，能有效保证企业总体目标的实现； 2. 以成果为中心——事业部制、模拟分权制。优点：个体了解自己的任务又了解整个企业 的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。 事业部制一般在大型企业中采用。缺点：机构设置多，管理费用高。 3. 以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。实用性差，明确性、稳定性。 四、部门结构选择考虑的因素： 1、规模大小： 小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心； 2、性质： 利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。 3、技术状况： 4、成员素质： 高——以成果为中心； 五： 正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统； 非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。 六：系统的反映组织结构的主是资料： 1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。 七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。 八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影 响企业的战略管理。 影响因素： 1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5 、自然环境。 九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作 条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗 位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的 要求。 中心任务： 保证事得其人、人尽其才、人事相宜。 分析结果： 工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。 十、改进岗位设计的内容（可从几方面入手）： 1. 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。 A 工作扩大化：通过重新设计使原有工作包含多项内容。 横向工作合并；纵向岗位合并；B 工作丰富化：通过减少工作层级，改变员工受人指定工作的立场； 2. 工作满负荷 3、劳动环境的变化 十一、岗位工作设计的目标： 最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能适当满足员工的个人发展要求。 泰勒倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早方法之一，基本方法是工作简单化。 十二、人力资源规划： 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展 对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源计划的总称。 按期限分： 长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者间的中期计划。 按内容分： 战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 十三、组织人事规划包括：（了解3点的具体意思） 1. 组织结构调整变革计划。 2. 劳动组织调整发展计划。 3. 劳动定员定额计划：企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生 产单位产品或完成某项工作任务所规定的活劳动消耗量的限额。 十四、岗位分析： 是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工 承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作 说明书等人事文件的过程。 十五、劳动定员：是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预 先规定的限额，是企业用人的数据与质量的界限。 合理的劳动定员的作用： 1、是企业用人的科学标准； 2、是劳动工资计划的基础；3、是企业内部劳动力调配的主要依据； 4、有利于企业加强管理； 5、有利于提高员工队伍的素质。 劳动定员的原则： 1. 必须以保证实现企业生产经营目标为依据； 2. 必须以精简、高效、节约为目标； 3. 各类人员的比例要协调 4. 要做到人尽其才，人事相宜 5. 要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。 十六、劳动定额： 是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作 所预先规定的活劳动消耗量的标准。表现形式：时间定额、产量定额。 劳动定额的作用： 1、是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段； 2、是编制计划与组织生产的重要依据； 3、是正确组织劳动与合理定员的基础。 劳动定额的种类： 现行定额、计划定额、不变定[额、设计定额。 十七、劳动定员定额的标准： 分类： 1、按使用范围，全国通用标准、用行业通用标准、企业标准； 2、按综合程度，单项标准、综合标准。 形式： 单位用工标准（是定员定额的主要形式，包括单位产量用工标准、单台设备用工 标准、岗位用工标准等）和服务比例标准。 十八、企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等） 、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。 预测方法： 1. 人力资源信息库法： 是计算机运用于企业人事管理的产物，是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能 和表现的功能模拟的总称。针对不同人员，分技能清单和管理能力清单。 2. 管理人员接替图表法 3. 预测企业人员变动的马尔可夫模型。 十九、影响外部劳动力供给的因素： 1、人口政策及人口现状； 2、劳动力市场发育程度； 3、社会就业意识和择业心理偏好。 二十、人力资源需求预测的方法： 1. 集体预测法： 即德尔菲法 是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 2. 回归分析法：是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归法是趋 势分析。 3. 劳动定额法： N = W / q ( 1 + R ) 4. 转换比率法： 企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。 5. 计算机模拟法： 最复杂也最精确的一种方法。 二十一、制度化规范化管理： 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，制度化管理。通常称作 “官僚制”“科层制”“理想的行政组织体系”，由德国马克斯·韦伯提出并为现代大型组织广 泛采用的一种管理方式。 与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性。 二十二、 工资长幅要高于最低工资标准长幅和物价长幅。 人力资源部门的费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。 另P41 三大基本项目必须看小内容。 2. 招聘与配置 一、知识点： 1、人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因 素的影响，还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响。 2、劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素。 3、招聘工作的目标，就是成功地选择和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位 的有效匹配。 4、人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充 分开发利用员工，实现组织目标。 5、招聘工作的核心：实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。要求将个人特征与工作岗 位的特征有机地结合起来。 6、人与事的质量配置不符情况： a 现有人员素质低于现任岗位的要求： 采用职业培训或降职等来调节现有人员的使用情况； b 现有人员素质高于现任岗位的要求： 提升到更高的岗位担任工作以发挥他们更大的潜力。 7、招聘工作一般是从招聘需求的提出和确定开始的。 招聘需求产生原因：（领会） a 组织人力资源自然减员； b 组织业务量的变化使现有的人员无法满足需要； c 现有人力资源配置状况不合理。 2. 工作分析的基本流程： 1、准备阶段： 确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定 所欲收集的信息；选择收集信息的方法。 2、实施阶段： 与参与工作分析的有关人员进行沟通；制定具体的实施操作计划；实际收集和分析工作 信息。 3、结果形成阶段： 与有关人员共同审核和确认工作信息；形成职务说明书；形成任职条件说明。 4、应用与反馈阶段： 职务说明书的使用培训；使用职务说明书的反馈与调整。 3. 工作分析的主要目的： （了解） 1. 为空缺岗位招聘员工 （获得岗位的工作职责，对任职者的要求） 2. 确定绩效考核的标准 3. 确定薪酬体系 4. 培训与开发 4. 工作分析的基本方法： 观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事 件法。 5. 人员招聘： 广义包括招聘准备、招聘实施（招聘活动的核心，最关键一环）和招聘评 估三个阶段；狭义即指招聘的实施阶段、其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。 6. 招聘策略：包括 地点策略、时间策略、渠道和方法的选择、宣传战略的选择等。 招聘计划： 包括 1、人员需求清单； 2、招聘信息发布的时间和渠道； 3、招聘团人选； 4、招聘者的选择方案；5、招聘的截止日期； 6、新员工的上岗时间； 7、招聘费用预算； 8、招聘工作时间表；9、招聘广告样稿。 招聘渠道挑选步骤：（了解顺序、知道） 1、分析单位的招聘要求； 2、分析招聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适用的招聘方法；5、选 择对应的媒体发布信息； 6、收集应聘者资料 猎头公司的工作程序：（知道P59-60） 内、外部招聘的利弊：（看看 P61图， 知道何人适于内部招聘：与办公室工作性质相似的，单位经理、主管首选内部； 何人适于外部招聘： 生产服务、专业技术、销售类） 七、不同招聘方法适用的招聘对象： 发布广告： 适于中上级人员；（了解P63媒体） 借助一般中介机构： 适于中下级人员， 不适于热门、高级人员。 猎头公司： 适于热门、尖端人员； 不适于中下级人员。 上门招聘： 适于初级专业人员； 不适于有经验的人员。 熟人推荐： 适于专业人员； 不适于非专业人员。 八、人员选择常见方法： 1. 笔试： 最古老最基本的方法。 基础知识、素质能力。 2. 面试：最常见的方法。 综合素质。 3. 情境模拟： 非常有效的方法。工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。 4. 心理测试： 较先进的方法。优点：客观、确定，可比较性。 九、不同素质要求需采用的最佳测试方法： 1. 经营管理能力： 情境模拟中的文件筐法； 2. 人际关系能力： 情境模拟中的无领导小组讨论法； 3. 智力状况： 笔试法等； 4. 工作动机： 心理测试、情境模拟、面试等； 5. 心理素质： 心理测试中的投射测验等； 6. 工作经验： 资历审核、面试中的行为描述（BD） 7. 身体素质： 体检。 十、面试考官偏见影响面试的情况：（必须会解释） 1. 第一印象： 即首因效应，即根据开始几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价 。 2. 对比效应： 即相对前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试应聘者的倾向。 3. 晕轮效应： “以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。 4. 录用压力： 上级对招聘结果有定额要求或时间紧迫，...
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