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第15讲 目标管理 【本讲重点】 目标管理的好处 目标管理的特征 目标管理的难点 目标管理的好处 |提示 | |目标统一，劲往一处使 | |在各自的层面上工作 | |激发主动性 | |抓住重点 | |明确的考核依据 | 目标统一，劲往一处使 公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分 解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员 ，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的 不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目 标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。 目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。 |提示 | |据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没 | |有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同 | |的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为| |相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。 | 在各自的层面上工作 上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工 作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导 、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事 务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目 标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。 |提示 | |如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布| |置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。 | 这两种情况都不能实现有效的管理和领导。 在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属 的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、 不折不扣地执行呢？ 第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去 “摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造 成的。 激发主动性 |提示 | |目标是自己认同的，无抵触或很少抵触； | |目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情； | |事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现； | |设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了| |自己，增加了工作挑战性； | |上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不| |行； | |潜力得到发挥和挖掘； | |“除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好 | |也没有用”； | |过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了| |，你可以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；| |“我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在 | |于达成目标”。 | 抓住重点 每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪 些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大， 哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对 于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。 【事例】 人力资源部面临着大量的工作要做： ——人力规划； ——HRMSC（人力资源信息系统）建立； ——企业文化； ——组织设计； ——工作分析与评价； ——薪酬改革； ——建立公司培训与发展系统； ——改善绩效考核体系； ——福利制度建设； ——实施员工持股计划； ——完善合同条例； ——招聘制度修订。 显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选 取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部工作目 标。 明确的考核依据 目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来， 即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的 结果是不好的评价，从而实现事先引导人目标管理的特征 |提示 | |特征一：共同参与制定 | |特征二：与高层一致 | |特征三：可衡量 | |特征四：关注结果 | |特征五：及时的反馈与辅导 | |特征六：以事先设定的目标评估绩效 | 共同参与制定 目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。 共同参与制定的好处： （1）了解相互的期望 （2）使下属充分了解组织目标 （3）发挥下属的工作热情和积极性 （4）下属认同制定的目标 |提示 | |这里所说的“共同参与制定”的意思是： | |——以下属为主导 | |——充分的目标对话 | |——上司与下属的角色平等 | |——确认双方认同 | 常见的假(非)目标管理 情形一：“下达式”。逐层下达指标。 情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。 情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。 与高层一致 (下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。 所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。 (与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能 出现目标的错位、变形、偏离。 (上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经 定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。 情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。 情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性 ，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题 。 情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下 属们都有自己的利益和想法。 可衡量 目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受 的、现实可行的、有时间限定的。 (在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。 (可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准 。 (凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。 情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。 关注结果 不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没 有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。 (目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。 (目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到 。 (职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练 和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整 行动方案，达成目标。 情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以， 几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的 。设定的目标还有什么用呢？ 情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评 价。 情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可 以原谅的。 辅导与反馈 没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较 ，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏 ，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力 。 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的 指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、 建议。 情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。 情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。 与绩效考核相关联 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核 和评价标准。 情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不 上号，考核角度不一致。 情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估 标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种 种标准和要素。 情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。 【自检】 对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改 进计划。 |目标管理的特征 |你的实际行为 |你的改进计划| |与下属共同制定目标| | | |目标与高层一致 | | | |目标可衡量 | | | |关注结果 | | | |辅导与反馈的实施 | | | |与绩效考核的关联性| | | 的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。 目标管理的难点 目标变来变去 【事例】 肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们 都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。” 商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明 天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社 会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰 的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设 定几种情况，分别制定几套不同的方案。 讨价还价 [pic] 例：“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。他们 一参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来 完成工作？再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力 ，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。” 与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标， 与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要 与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果 要好得多。 不能达成共识 例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标——完成5000万 ，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没 想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身 上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。” 部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何 应付呢？下属们对于部门目标产生异议，也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境 毕竟是非常了解的；但是，下属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标、 可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。 另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自 身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见，同下属进行交流 ，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导 下属完成设定的工作目标。 目标难以量化...
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