10大高手之唐万新(doc)
10大高手之唐万新 　　代表作品：整合新疆屯河 　　什么赚钱做什么 　　唐氏四兄弟:唐万里、唐万平、唐万川、唐万新，“万里平川一片新”中，小老弟唐万 新是四兄弟之核心，也是新疆德隆集团之灵魂。要讲述新疆德隆的创业历史，就要从四 兄弟中的这位小老弟讲起。 　　1986年，大学肄业的唐万新与另外6名大学生在时任新疆八一中学化学教师的兄长唐 万里帮助下，用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司，公司以彩色相 片冲洗扩印为主业。因为穷，买不起冲印设备，在当地接下来的活儿都要拿到广东去解 决。唐万新因此有机会频繁往来于乌市与广州之间，开阔了眼界，活络了心思。一段时 间稍有积蓄之后，“朋友”买了台别人淘汰的旧机器，由于当时彩色相片冲扩业务在新疆 尚属空白，唐万新脑瓜子又灵活，“朋友”价钱比别人便宜一半还多，每天顾客盈门，“朋 友”开张第一年就赚了100万元。为赚更多钱，唐以此为本钱，带领“朋友”积极开展多种 经营，服装批发、小挂面厂、小化肥厂都曾是“朋友”的经营项目；1988年唐又承包新疆 科委下属新产品新技术开发部，从事电脑软件开发，这些项目均无一例外以失败告终。 “朋友”为此亏损严重。1991年，唐抓住机会攒电脑，不久又把赔的钱赚了回来。做电脑 的同时，唐积极投身于中国新生之证券市场，唐曾有一段话描述当时情景：“我记得199 3年之前法人股和流通股界限不清，只要是股票大家认为都可以上市，那时候特别傻，我 把法人股全部卖了，几个月就赚了几千万。两块钱、三块钱、五块钱，一上市全都变成 十块、二十块了， 看得我眼睛都花了。当时在二级市场，从我们的投资规模看并没赚到钱，一级、一级半 市场的认购我们赚到了钱。比赚钱更重要的是，我们对资本市场有了切身的体验。”这段 话可视为后来唐氏资本运作思想的萌芽。 　　1992年，唐与几个朋友注册成立“乌鲁木齐德隆实业公司”，是为今日新疆德隆集团 之前身。1995年唐涉足房地产投资，德隆开始了真正的发达历程。后来唐的三个哥哥唐 万里、唐万平、唐万川陆续加入弟弟的事业，德隆逐渐从一个朋友公司演变成一个类家 族企业。纵观唐氏兄弟发迹史，中国近十几年来所有赚钱机会几乎都让他们赶上了，这 大概不能单纯地归结于唐氏兄弟命好。 　　单以资本运作水平和产业整合水平而论，在中国民营企业家中大概尚无出唐氏兄弟 其右者。中国A股3家上市公司：新疆屯河、合金投资、湘火炬，自唐氏接手之后，股价 最高时分别上涨了1100%、1500%、1100%，这样的涨幅只能用“惊人”来形容，而且无论市 场怎样波动，股评人士怎样丑诋，“德隆系”3大上市公司迄今保持红旗不倒，与银广厦、 蓝田、中科创形成鲜明对比，足证唐氏资本运作功力不凡。 　　三步走整合新疆屯河 　　纵观唐氏资本运作，在对合金投资、湘火炬、新疆屯河三大上市公司整合上均有诸 多可圈可点之处。相比之下，对新疆屯河的重组整合更能显示唐氏资本运作的功力。以 上市顺序而论，新疆屯河(600737)应是德隆系第3家上市公司，但从参股时间上来说，新 疆屯河是德隆参股的第一家上市公司。 　　新疆屯河前身为新疆昌吉回族自治州头屯河水泥厂，这是一家靠贷款起家的集体所 有制小厂，成立于1983年。1993年，经改制，该厂成为新疆首家生产型股份制企业；19 96年6月，以“新疆屯河”名称在上交所挂牌上市，是新疆地州级企业中第一家上市公司。 　　新疆屯河上市当年10月，德隆集团所属新疆德隆国际实业总公司受让新疆屯河股份 公司10.185%集体股股权，以第四大股东身份进入该公司；1997年，德隆集团收购屯河工 贸公司下属3家小型国有工厂；同年，屯河股份、屯河工贸和屯河农牧业公司联合成立新 疆屯河集团；1998年，德隆控股屯河集团。德隆目前是上市公司新疆屯河第四大股东， 同时又是屯河母公司屯河集团第一大股东。唐氏兄弟直接和间接持有新疆屯河40%股权。 　　唐氏整合新疆屯河的背景是，1998年，新疆有100多家水泥生产企业，水泥生产能力 严重过剩。新疆屯河水泥年生产能力约40万吨，在其周围方圆60公里区域内，有4、5家 规模不等之水泥生产企业，其中，年产100多万吨的新疆水泥业“老大”新疆水泥厂与新疆 屯河相距不到50公里。由于水泥市场是一种相对封闭的、区域性的市场，销售半径只有 大约500公里，恶性竞争使每个企业都不得不拼命杀价，企业亏损累累，苦不堪言，地方 政府也为此头疼不已。 　　对新疆屯河的整合，唐氏设计了一个三步走的方案：第一步，有实力才有发言权， 大力提高新疆屯河竞争实力，一方面，通过投资技改、扩大产量提高新疆屯河竞争能力 ；另一方面，通过对周围一些中小水泥厂的兼并重组壮大新疆屯河生产规模，新疆屯河 上市后两次配股所募资金基本投资于此。通过唐氏铁腕整合，一年后，新疆屯河即发展 为年生产能力超过百万吨的新疆第二大水泥企业。 　　1999年，新疆屯河老对手新疆水泥厂改组为天山股份公司，同样在深市顺利实现上 市。德隆为天山股份(000877)发起人之一，通过旗下新疆金融租赁有限公司持有天山股 份1.16%法人股，股份虽不大，发言权却不小。上市后的天山股份急需一份好的业绩报告 向投资者交待，面对新疆屯河水泥生产能力的急剧壮大和竞争能力的不断提升，天山股 份如芒刺在背。在此情形下，唐氏利用天山股份发起人的身份，顺理成章地走出了第二 步。 　　2000年3月，在唐氏撮合下，天山股份和新疆屯河达成合作协议，双方合资注册成立 了一家新公司，新公司“新疆屯河水泥有限责任公司”注册资本3.5亿元，其中天山股份用 2000年募集资金购买51%股权，新疆屯河以年产100万吨水泥之生产设备，以实物资产出 资占新公司49%股权。随着合资公司的成立，原来的两个冤家对头化干戈为玉帛，握有新 公司绝对控股权的天山股份，一跃成为新疆水泥业无可争议之老大，新疆屯河则逐渐从 水泥行业淡出。 　　1994年，唐万新成立新疆德隆农业开发公司，开始关注农业。1995年德隆农业开发 公司更名为德隆农牧业发展有限公司。随着新疆屯河从水泥业的淡出，唐开始谋划对新 疆屯河进行资产置换，将红色农业概念注入新疆屯河。唐氏将德隆已开发多年、市场基 本培育成熟的番茄等新疆特色农产品的深加工业务注入新疆屯河，新疆屯河的主营业务 由水泥转为农业，唐氏称之为由“灰色产业”转为“红色产业”(所谓“红色产业”，是指以番 茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大枣等新疆特色果蔬为原料的深加工产业。 新疆日照长、气候干燥。昼夜温差大，并且没有污染，这里出产的红色果蔬红色素含量 高，富含维生素及多种营养成分，具有健康食品的概念。特别是番茄，新疆是世界上少 有的、最适于种植番茄的地区，番茄产量高、质量好。正因为如此，番茄酱及其他番茄 制品成了新疆屯河运作得最早、最大、最成熟的“红色产业”项目)。随着新疆屯河主营业 务顺利转型，唐氏实现了其整合战略的第三步。 　　目前，新疆屯河番茄酱年生产能力已达24万吨，仅比世界上产能最大的美国亨氏(H einz)集团少2万吨；其产品主要出口欧美，出口额居全国之首，每年创汇4000多万美元 。新疆屯河同时正在精耕细作另一个产业—胡萝卜制品。这一项目可以错开番茄酱的加工 季节，利用其80%的生产设备，将生产期延长5个月。目前他们正与中科院合作，新建一 条年产5000吨胡萝卜功能保健饮料的生产线。红花、枸杞、葡萄等的产业化进程也正在 运行当中。2000年底，新疆屯河净资产已达8.36亿元，是1996年的4.3倍；实现净利润9 185.8万元，是1996年的3.4倍。与此同时，其股票市值达到78.3亿元，比上市之初增加 9倍。 　　唐氏对新疆屯河的重组可谓一石多鸟，充分显示了其高超的资本运作技巧：天山股 份和新疆屯河不再是你死我活的竞争对手，而成为共同开拓市场的合作伙伴；通过合资 成立新公司，天山股份得到的是现成产能、现成市场，股东利益得到了保证；新疆屯河 则顺利实现资产变现，为主营业务转型打下了基础；通过将“红色农业”概念注入新疆屯 河，德隆早期在农业上的投入得以退出；利用“红色农业”概念，新疆屯河股价大幅飙升 ，同时有利于实现新疆屯河在股市上的再融资。 　　在新疆屯河实现转型后，唐氏在新疆屯河内部进行了进一步整合。整合表现在两个 方面：一是销售渠道的整合。1999年，新疆屯河通过对具有20多年经营历史的美国番茄 酱销售商新瑞公司的收购，顺利打开了国际市场的销售通道；2001年初，新疆屯河又出 资5.l亿现金同著名饮料企业汇源果汁合资组建汇源集团，新疆屯河持有该集团51%的股 权，利用汇源已在国内建立的强大销售网络和销售终端，新疆屯河又顺利地打开了国内 市场的销售通道。另一方面是对加工环节的整合。新疆屯河番茄酱生产能力在短短数年 内由不足10万吨提高到20多万吨，大都是通过对其他同类企业的兼并、收购，控股、参 股并辅之新建企业、改扩建旧有企业得来的。利用配股募集资金，新疆屯河增资控股了 “昌通蕃茄制品有限责任公司”(7800万元)，对公司下属“科林蕃茄制品分公司”(7183万元 )进行了技术改造，同时投资新建了“新疆乌苏蕃茄制品厂”(3398万元)。 　　唐氏资本运作和产业整合有其特点 　　唐氏兄弟在进行资本运作和产业整合时有两个很显著的特点：第一是善于利用政府 资源，获得当地政府的支持，这一点有心人在德隆对合金投资、湘火炬和新疆屯河的整 合中可以看得很清楚，在中国现实的情况下，一般而言能够获得政府的支持和政府资源 ，往往能取得事半功倍的成效；第二个特点，是善于利用所在行业的龙头企业，比如， 在对新疆屯河的整合过程中，先后被德隆利用过的国内和国外的行业龙头企业有新疆水 泥厂(天山股份，新疆水泥业老大)、汇源公司(国内果汁业老大)、美国新瑞公司(美国蕃 茄酱销售商前几名)；在对合金投资的整合过程中，先后被德隆利用过的国内和国外的龙 头企业有上海星特浩(国内直流电动工具老大)、苏州太湖电动工具集团公司(国内交流电 动工具老大)、美国毛瑞公司(全球最大电动工具商)；在对湘火炬的整合过程，被德隆利 用的则是美藉华人企业家王伟创立的MAT公司(MAT是中国向美国出口刹车系统的最大出口 商，也是美国从中国进口刹车系统的最大进口商)。这个特点，用唐万新的话说就是：“ 要想实现整合的伟大梦想，你必须得具备一些东西，这当中最重要的是模式——管理模式 。我们的办法是选择最好的企业和企业家，用他的模式实施管理。比如经营酱油醋，就 找全球做得最成功、最大的酱油 厂，他肯定有他成功的原因。你要投资某个行业，必须收购这个行业最优秀的企业，有 这个模式就够了。如果你整合的是第三流的企业，整合起来肯定费劲，几乎等于找死。 要经营酱油醋，一定要对比100个酱油醋厂，看看到底谁最好，谁的毛利率最高。”从唐 氏的资本运作和企业整合中，有心人可以学到许多东西。
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