0104002激励的迟延效应及其分析(doc)
激励的迟延效应及其分析( 江 旭 高山行(( （西安交通大学管理学院，710049） 摘要 激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段，进行激励应 当适时，迟延激励会带来负的效应。本文通过构建迟延激励的博弈模型和运用经济 学中的边际分析方法，阐述了迟延激励的危害，揭示了激励的迟延效应产生的原因 ，并在此基础上，提出了迟延效应的防范措施。 关键词 迟延激励 迟延效应 博弈模型 边际分析 1 引言 一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，就应充分调动员工的积极性和创 造性，促进组织活力，提高组织的效率与效益。而管理人员调动员工积极性和创造性的 一个强有力的手段就是激励。激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向，它将影响 员工们怎样适应一个组织，员工们在特定地点和岗位上怀有的特定动机，会影响生产率 [1]。资料表明，正常人在未受到任何激励的情况下，能力仅能发挥出20%—30%，而在激 励之下能发挥出60%—80%，这还未包括潜力的激励，这一事实说明了激励的重要性[2]。 奖金的使用（支付给产量超过预定标准的员工的现金报酬）是由弗雷德里克.泰勒（Fre derick Taylor）在19世纪晚期推广使用的[3]。一个有趣的事实是有些工人在每天工作12小时后 ，还有精力跑回家在他们的阁楼上工作。这使得泰勒认为，应找到一种办法在工作中利 用工人的这种潜在的精力，必能大大提高生产率。由此，各类旨在挖掘工人劳动潜能的 激励措施受到企业家们的青睐。我国各级组织的管理人员也注意到运用各种激励手段如 物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外在激励与内在激励等来激发员工更为有 效地为实现组织目标而努力工作，这在大多数情况下起到了积极的激励效果。 然而，激励应当适时，这不仅有利于让员工重复所希望的行为，也说明了制度和管理 人员是值得信赖的。但是，现实生活中经常发生迟延激励的情况，即管理人员答应员工 在其做完某件工作后给其一定量的奖励，可是员工圆满完成任务后，管理人员却借口其 他原因推迟对员工的奖励，有的甚至一拖再拖，最终不了了之，根本不予奖励，极大地 挫伤了员工的积极性和创造性，同时也损害了管理人员的威严，这就会产生激励的迟延 效应问题。迟延激励在现实生活中很普遍，后果也比较严重，但笔者查阅了许多资料， 并未发现国内外对于迟延激励的深入研究特别是深入的经济学研究。本文就试图运用经 济学的分析方法，通过建立一种迟延激励博弈模型和运用边际分析来阐述迟延激励的危 害，并分析迟延激励产生的原因，最后针对原因给出对策。 2 迟延激励的博弈模型 现代心理学研究表明，及时激励有效率为80%，迟延激励的有效率仅为7%[4]，若最后 根本不给予激励，还会产生负作用。我们以此构造如图1所示的博弈模型。 |5，5 |6，1 | |1，6 |2，2 | 图1 迟延激励博弈模型 在该模型中，管理人员有两种激励方式即适时激励和迟延激励，员工有两种工作态度 即努力工作和不努力工作。如果管理人员答应员工在其完成某一工作后给予奖励（适时 激励），员工努力工作，则双方得益各为5，即员工因努力工作而获得适时奖励，收益为 5个效用单位，员工的工作给组织带来收益可以看成管理人员的得益也为5个效用单位； 如果管理人员说话不算数，员工努力工作了但却没有及时得到奖励甚至根本就没得到奖 励，员工感到不公平，此时得益为1个效用单位，而管理人员却获得了6个单位的得益； 若员工没有努力工作反而被适时奖励，则员工得益为6个单位，管理人员得益为1个单位 ；若管理人员迟延激励，员工不努力工作，则这种情况与不进行激励的情况相似，双方 得益均为2。表1得益矩阵中每个元素都由两个数字组成，前一个数字代表管理人员的得 益，后一个数字代表员工的得益。 运用划线法或箭头法可求得此博弈模型的均衡的解为（迟延，不努力），即管理人员 迟延激励，员工不努力工作为一个稳定的纳什均衡。很显然，这个结果是低效率的，管 理人员和员工的总体得益（4个效用单位）低于其他任一组合的总体得益（最低为7个效 用单位），因而，由于管理人员的迟延激励，使员工积极为组织工作的热情丧失，导致 了组织的总体效益达到最低。若管理人员的行为反复则更是如此，这有时比不进行激励 的结果更糟：不进行激励，员工有可能积极、主动地为组织工作，但管理人员一再践约 ，经常说话不算数，却会使员工向消极、被动的态度转化，我们称这种情况下博弈双方 都陷入了“囚徒的困境”[5]。如果该博弈重复进行，则必然每次都得出“管理人员不适时 奖励，员工不努力工作”的均衡解，这最终只能导致员工消极怠工、管理人员威信丧失、 组织效率低下、发展速度减慢的严重后果。 3 迟延效应的边际分析 3.1 员工的边际收益分析 运用经济学的边际效用或边际收益递减规律，也可得出迟延激励最终是无效的甚至可 能有反作用的结论。以上述的博弈模型为基础来考察这种递减规律，被之为边际得益递 减规律，如表1所示。 表1 员工的总得益与边际得益 | 激励 | 员工总得益|员工边际得益| | 无激励 | 2 | | |适时激励 |5 |3 | |第一次迟延|7 |2 | |第二次迟延|7 |0 | |第三次迟延|6 |-1 | 在一开始没有激励的时候，员工总得益可能就是单纯的工资或薪金收入，我们把其数 量化为2个效用单位；现在管理人员答应员工给其奖励并按时履约，员工总得益增为5， 这其中可能不仅包括物质奖励，还可能表示一种管理人员对员工的精神赞许，这种赞许 有时比物质奖励更有激励作用，因而员工的总得益从2快速增到5，边际得益为3；若管理 人员不按其承诺办事，有了第一次迟延激励，可能员工的总效用仍继续增加（因为这是 第一次迟延，员工认为得到领导下次奖励的可能性很大），我们假定该得益为7，但其边 际效用却从原来的3减为2，说明员工的积极性已受伤害；若管理人员第二次迟延激励， 这时员工的总得益已不再增加，我们假定仍为7，边际效用从2减为0，即员工认为有被奖 励的可能性已很少；若管理人员第三次迟延激励，员工的总得益已开始减少，从7降为6 ，边际得益为- 1，即员工不仅不抱有被奖励的希望，反而对管理人员产生一种不信任感，觉得自己没有 被重视，因而产生了一种逆反心理，为组织工作的积极性也丧失殆尽，边际得益降为负 数。图2和图3分别列出了员工的总得益和边际得益。 激励时间 图2 员工的总得益 图3 员工的边际得益 可以看出，管理人员答应给予奖励可能引起员工的总得益增加，但员工的边际得益却 随管理人员一次次迟延激励而有递减的趋势。这与强化理论所阐述的观点相吻合：如果 某行为是令人不愉快的或人们所不希望的，这种行为却反复出现，就会出现不同的甚至 是与原来相反的结果[6]。 3.2 管理人员的边际信誉分析 管理人员的信誉也同样随着迟延激励的次数增加而有递减趋势，可称之为边际信誉递 减规律。即管理人员开始答应给予激励时，受到无比的尊敬和爱戴，信誉极高；当管理 人员第一次迟延激励时，其信誉已受到损害，受尊敬的程度已开始下降；第二次迟延激 励时，管理人员的信誉已趋近最低，基本不受什么尊敬；第三次迟延激励时，管理人员 已无信誉可言，员工也不再尊敬他（员工可能表面上仍尊敬管理人员，但内心却无尊敬 之意了）。 3.3 迟延效应的函数表示 传统的管理学观点认为，一个员工的绩效可用如下函数关系表示： 绩效=f（能力、激励、环境）[7] 当存在迟延激励时，激励的效果可用如下的函数关系表示： 激励=f[1/(t0-t)] 其中，t0表示管理者许诺给予奖励的时间，而t为实际奖励的时间。当t=t0时，即管理者 适时给予奖励时，1/（t0-t）趋于无穷，f[1/(t0-t)]最大，因而激励效果最大，这也是 员工希望的目标；当t0，f[1/(t0-t)]递 增，表明员工未完成任务反而获得奖励，员工可能会继续努力工作，也可能会减少工作 的努力程度，从而减少激励的效果，可以看出，t越趋近于t0，1/（t0-t）越大，f[1/( t0-t)]越接近最大，激励效果越好；当t
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