创业管理讲课大纲

创业管理讲课大纲
一、 创业概述
 企业家与创业
1. 企业家是一个将资源、劳动、原材料和其他资产组合起来并创造比原先更大价值的人，也是引入变革、创新和新秩序的人。
2. 企业家是典型的被某种动力驱使的人，为了获得某利益，为了进行某种实验，为了实现某种目标，或为了避免听命于其他人…
3. 斯蒂文指出：创业是个人---不管是独立的还是在一个组织内部---追逐和捕获机会的过程，这一过程与其当时控制的资源无关。有三个方面对于创业是特别重要的，即察觉机会、追逐机会的意愿及获得成功的信心和可能性。
4. 创业是在激烈竞争的市场上，发现和捕获机会并为客户提供有价值的产品或服务的过程。创业必须贡献时间和付出努力，承担相应的财务的、精神的和社会的风险，并获得金钱的回报、个人的满足和独立自主。
5. 企业家与管理者不同，前者更看重市场机会；后者更看重已有的资源。企业家首先要有眼光，看到常人所看不到的潜在的市场上机会；第二要敢于承担风险，包括财务上的、时间上的、精神上的以及社会的风险；第三要有组织能力，即把潜在的市场机会变为利润时，需要对人力资源、物力资源、财力资源和信息资源进行有效地配置和组织。
 企业与政府（盈利模式和评价标准不同）。财富是由企业创造的；政府只是抽税，进行宏观调控与规范市场。
 创业与择业不同，当代的教育应培养更多的创业人才。今天在中国大地涌动着一股创业热潮，有越多越多的人开办了自己的公司，大学开始允许高年级的学生和研究生休学创业，研究所开始培养新世纪的百万富翁，资金实力雄厚的企业开始设立风险投资公司，有科研发明成果者纷纷寻找投资者，飞速发展的经济和日渐宽松的经营环境也为创业者们提供了前所未有的机会，国外的创业风险投资公司也感到了中国创业的潜力，…
 独立经营中的自由价值，“没有谁比自愿为奴者更丑陋” -----做一个自由人，独你不必立经营，独立决策，没有上司来对你指手画脚，告诉你什么是对的，什么是错的。再为“我究竟是在为什么、为谁工作”这样的问题而困惑。
二、 创业准备
阿玛尔.毕海得根据他8年来对几百家新生企业的观察，开发了一个三步连续提问法。这一方法有助于创业者分析其所处的形势，在面对的机会和问题中分清轻重缓急，做出关于未来的理性决策。
三步连续提问
第一步：澄清创业者当前的目标
我的目标明确吗？
个人愿望，业务的可持续性，规模对风险的承受能力
第二步：评估目标实施战略
我有合适的战略吗？
明确界定可盈利性、增长潜力、可持续性以及增长率
第三步：评估自己实施此战略的能力
我能实施该战略吗？
资源、组织结构、企业创建者的角色

三、 创业计划书的编写
一份出色的商业计划是不太容易写出来的，这主要是由于大多数创业者都是激进的乐观主义者。大部分的商业计划仍把大量笔墨花在数字上，而很少涉及真正重要的信息。这是为什么呢？威廉•沙尔曼认为，一份出色的商业计划应关注一系列问题。这些问题与以下这些对任何新生企业的成功都至关重要的四个因素有关：人员、机遇、环境、可能的风险和回报。
 关于人员问题，主要包括三方面：他们知道什么？他们认识谁？别人是否认识他们？
 关于机遇，商业计划主要集中阐述两个问题：新企业的产品或服务市场大不大？增长快不快(或者最好是市场大并且发展快)？
 创业者们除了在计划书上说明企业运作所处的环境外，还应弄清在此环境不可避免地发生变化时，他们该如何应对。
 最后，这个计划书还应当勇敢地面对新企业遇到的风险，实事求是地估计潜在支持者能得到多大程度的回报，以及何时得到这些回报。

创业经营计划大纲
一、导言
1.企业的名称和地址
2.负责人的姓名和地址
3.企业的性质
4.对所需筹措资金的陈述
5.报告机密性的陈述
二、计划执行概述——用3-4页的篇幅对企业的经营计划作全面的概述
三、行业分析
1.对将来的展望和发展趋势
2.竞争者分析
3.市场划分
4.行业预测
四、风险企业的描述
1.产品
2.服务
3.企业的规模
4.办公设备和人员
5.创业者的背景
五、生产计划
1.制造过程(被分包的数量)
2.厂房
3.机器和设备
4.原材料供应商的姓名
六、营销计划
1.定价
2.分销
3.促销
4.产品预测
5.控制
七、组织计划
1.所有权的形式
2.合作者或主要股权所有人的身份
3.负责人的权力
4.管理团队的背景
5.组织成员的角色和责任
八、风险的估计
1.企业弱点的评价
2.新技术
3.应急计划
九、财务计划
1.损益预估表(Pro forma income statement)
2.现金流预测
3.资产负债预估表(Pro forma balance sheet)
4.盈亏平衡分析
5.资金的来源和运用
十、附录(包括补充材料)
1.信件
2.市场研究数据
3.租约或合同
4.供应商的报价单
四、 公司管理

愿景规划


内部分析 外部分析

概念“规
划”过程


战 略

现金流量 产品/市场战略 组织设计


“实践学习”
采取行动 演进过程



五、确定适当的发展速度
确定适当的发展速度，对新企业是一项困难而且是至关重要的工作。为了确定适当的速度，创业者必须考虑许多因素，包括：
规模经济、经营范围和客户网络
企业的规模、经营范围或者客户网规模的回报越大，追求快速增长的意识就越强。当规模使盈利有相当程度的增加时，发展本身又会促进增长。在规模或者经营范围限制了竞争对手数量的行业，首先确立有利的经济地位，有助于吓住对手。
锁住客户或者稀有资源的能力
如果客户愿意坚持与最初做生意的公司开展业务，这要么是因为他们讨厌改变，要么是因为不愿发生转换成本，这时，就应该实现快速发展。同样在零售行业，即使全国性规模经济潜力有限，快速发展也能使公司获得最有利的位置，或者控制住一个只能养活一家大型商店的地区。
竞争对手的发展
如果对手迅速地扩张，公司会被迫采取同样的措施。在一个由一家公司确立行业标准的市场，比如个人电脑操作系统软件市场，快速发展以领先其他对手，或许是年轻企业的唯一希望。
资源限制
如果缺乏技术熟练的员工，或者投资人和贷款人不愿意为其认为鲁莽的扩张提供资金，新企业就无法快速增长。然而，快速增长的企业不仅能吸引愿意与胜利者共同前进的客户和员工，还能够吸引资本。
内部融资能力
当新企业不能吸引投资者，或者不能以合理的条件借到资金时，其内部融资能力将决定其发展速度。利润高而资产/销售额比率低的企业，往往有能力提供资金来支持高速发展。根据众所周知的持续发展程式，自筹资金的企业的收入增长速度不能超过其股权回报增长速度。
宽宏大量的客户
企业年轻而且快速发展时，其产品和服务往往有某种缺陷。在一些市场，比如高科技行业的某些细分市场，顾客对不完善的产品或服务已经习以为常了，甚至会从对此的抱怨中获得乐趣。在这样的市场中，企业可以获得快速发展。但是，在那些买家对故障和缺陷不能容忍的市场，比如奢侈品和事关重大的过程控制系统市场，创业者发展应该更加谨慎。
个人性情和目标
一些创业者依靠快速发展而兴旺发达，另外一些创业者则因为快速发展中的危机和竞争而处境不妙。制约新企业发展的因素之一，是创业者对压力和不适的忍耐力。

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