Oracle中国大变阵
刚开始对杨文胜来讲还真是有点不习惯，以前是自己亲自打单，尽管遇到的困难很多，费的周折很大，但是作为身处一线的销售经理很有挑战性，很刺激。从1992年踏入Oracle中国公司的那一天起，他就在做直销，直接面对客户打交道。进入外企第一年，他的感觉是“搞不清东南西北，反正是跟在老板后面去打单。”到了第二年他才感到渐渐地进入了状态。那时，杨文胜主要负责全国金融行业的客户。“我去接手金融行业时基本上是一片空白，工、农、中、建这4大银行，基本上是竞争对手的客户，他们从没和Oracle做过生意。我花了一年的时间，弄清了这些客户的特点，然后集中精力打歼灭战。对Oracle而言，金融行业业务的巅峰是在1998年，我也签下过中国数据库市场上最大的一张订单。” 说到业绩时，有些发福的杨文胜在言语中仍然带出了几分得意。但是从去年年中开始扬文胜的角色变了，杨文胜由原来直接打单的前台退到了后台，从“唱主角”转变为“演配角”，为什么？因为Oracle中国公司的组织结构变了，销售模式变了，一句话就是“游戏规则变了”。
惟有变革
纵观全球，Oracle公司在亚太地区的业务增长是最快的。细看亚太，中国的业务的增长又是其中的佼佼者。在信息化和全球化的今天，如何才能够不断地保持这种的增长速度，在竞争中领先对手，这些问题在Oracle的高层领导们的脑子里一天都不知道要转几遍。
知识经济的到来极大地冲击了以往的业务模式，从以产品为中心转为以客户为中心已经成为一种趋势.。Oracle在1999年6月对外宣布，将成为电子化企业（e—business），并因此将节约10亿美元的费用。电子化企业就是通过互联网和全球数据库的整合，将市场营销、销售、供应链、产品研发、客户服务、财务和人力资源在内的一切业务功能放在网上并实现资源的共享。目标是不仅要使Oracle的电脑系统全球化，更要使自身的业务系统全球化。
Oracle将ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等应用软件完整地集成起来，用电子商务这一灵魂把它们串联了起来，形成了今天的Oracle11i电子商务套件，在市场上独领风骚。但是，Oracle与他的老对手微软之间有一个指标始终存在很大的差距，即人均销售收入指标，并且往往成为华尔街分析家们指指点点的所在。为此，Oracle总公司提出一项硬性指标，销售收入要不断提高，但是人员不能够增加。
作为正式加入WTO之后的中国，机遇和挑战并存，各行各业信息化的步伐越来越大。面对这样一个日新月异的高增长市场，Oracle如何才能够在中国市场上比竞争对手获得更大的市场份额自然是这些领导们迫在眉睫的事情。
问题很多，但是答案只有一个，那就时“变革”两个字。
作为扬文胜的顶头上司，Oracle中国公司董事总经理胡伯林是最早知道“变革”这个信息的。胡先生早前从台湾去美国求学，主攻数学和计算机，拥有美国弗吉尼亚理工学院学士学位和美国卡耐基——梅隆大学工商管理学硕士学位(MBA)。毕业后去IBM做了一年的程序员，但很快又去了安达信咨询公司，在ERP方面有着很深的造诣。先是财务管理，转而接触制造业。其间还考了注册会计师(AICPA)，后来又在另一家著名的咨询公司KPMG(毕马威)做了三年，此期间又拿了CPIM证书，这是物料管理方面的专家认证。“那是1999年的夏天，我收到一个电子邮件，上面说要在新加坡开一个亚太区的领导会议‘ORACLE ASIA PACIFIC LEADERS FORUM’，Oracle以前从来没有开过这种会议，到底讲什么东西，心里不太清楚。原来想顶多开两天，把方案拿到就回来了，没想到会议要开5天。当时还想，用的着开5天吗？有那么多东西讲吗？通知上说大家去的时候不要穿西装，要穿轻松一些，因为要讨论很多事情，这样比较方便。”在国贸B座22层Oracle公司的办公室里胡先生娓娓道来当时的情景。
新家坡的夏天虽然热得让人受不了，但是连续几天紧张的会议没有一丝闲暇让胡伯林他们离开酒店去逛街晒太阳。会议的日程安排得相当满，除了Oracle亚太区地各位高级主管演讲之外，还特地邀请了国际著名咨询公司安达信的专家，帮助大家构思改革的策略和思路。胡伯林记得还有一些来自著名大学的教授，他们相继从各个不同的角度向与会者灌输了很多关于改革的思想。例如，当企业的发展达到一定的程度，如果企业要变革的话，每个员工会怎么想？作为企业的管理者你应该如何面对这样的问题？你应该如何对待企业的员工？如何对待流程的变革？领导者应该如何调整自己的心态等等诸如此类的问题。胡伯林的笔记都记了厚厚的一大本。
“被洗了两天脑筋之后，我们的会议才进入主题。”胡伯林端起那只上面隽刻着许多龙的杯子喝了一口已经泡好的绿茶说。
会议的主题相当凝重，谈的是Oracle要积极变革以及采取什么样的策略。虽然事隔3年多，但是胡伯林还是能够记得起自己当时是第一小组的成员，当时，他们这个小组的人提议应该给这次会议起个名称，由于小组里中国人多，他们就决定起个中文名字，结合会议的主题起了“转机”。其他几个个小组的人也都提出了自己起的名字，名字太多，有各有千秋，主持人一时难以定夺，最后不的不用让大家投票的方式来进行抉择。胡柏林他们说服了在场的韩国人、新加坡人、台湾人和香港人一起投他们的票，最后的投票结果是“转机”得票最多。后来这个“转机”还被印T恤衫上，胡先生还收藏了一件留做纪念。他说：“就是从那个时候决定要变的，现在写在我们中国公司门前的6个价值观，即以客户为中心（Customer Centricity）、相互尊重（Respect）、正直和诚实（Integrity）、不断创新（Innovation）相互信任（Trust）建立有价值的组织（Value Creating Organization）就是在那次开会时讨论出来的。”
FMO计划
作为全球第二大的独立软件供应商，Oracle提供给客户的产品主要包括两个方面的内容：数据库和电子商务套件。Oracle没有象传统的电脑硬件厂商那样，以产品来设置自己的组织结构，而是以客户所处的行业来设置的。Oracle中国公司关于业务部门的组织结构如下图：


这种组织结构通过几年来的实际运作为Oracle抢谈中国市场做出了重要的贡献。任何事情都是有利又有弊。随着管理模式由“以产品为中心”向“以客户为中心”的过渡，原有这种组织结构的弊端越来越多的暴露无疑了。首先是无法按照客户的重要程度来有效地配置资源。杨文胜说：“我们这几个部门基本上都处于一个平行的状态，客户的大多数信息又是掌握在销售人员的手中，公司没有实时和完整的客户信息。”此外，由于信息不畅和部门自身利益所在，每个部门又都认为自己的客户最重要。这就使得公司的有效资源难以真正集中在关键客户以及潜在的大客户身上。
由于是按照行业来划分的组织结构，一个行业之中的客户大小不同、重要程度也不同，，经常会出现顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜的问题。再就是没有充分利用销售渠道和合作伙伴的力量去拓展市场。由于Oracle产品的技术含量比较高，因此长期以来，Oracle一直采用直接销售给最终客户为主的销售模式，没有强大的合作伙伴为他们打市场。
号称“领先业界18个月”的Oracle的CEO拉里?埃里森也深深感受到：“过去的Oracle是由众多独立商业团体组成的公司，管理者都是自力更生的通才之士，重视本身的自主权。而现在Oracle是由相互依赖的商业团体所组织的公司，管理者都是各方面的专家，更重视自身的知识和团队工作的卓越表现。”
美国一家著名的咨询公司在对全世界197家跨国公司进行了问卷调查后发现，这197家企业中的大部分，还是以产品为中心来设计它们的组织结构和工作流程。这份问卷调查的结果表明，在未来的几年里，世界上会有更多的企业将以往的“以产品为中心”的商业模式，向以“以客户为中心”的商业模式转变，并以此来调整企业自身的组织结构和商业流程，实现客户的满意度与忠诚度最大化，从而获取更大的收益。
作为Oracle全球战略合作伙伴的惠普公司从1999年4月开始“以客户为中心”进行了改革。新总裁卡莉将这个模式被称为“全面客户体验服务模式”，目的是要让客户感受到惠普公司提供给他们的服务是很完善的集成在一起的，是以客户为中心的。
为此，惠普做了企业组织结构的调整和管理理念的调整。调整以前的惠普公司是按照产品线来划分部门的。在美国惠普有80多个事业部。在中国有6个。每个事业部都有销售、市场、服务、渠道、研发、制造等部门。每个产品事业部的销售部门都直接面对客户。一个客户如果他既要买PC，又要买打印机的话，他就要和不同的部门打交道。调整以后，改变了过去分散化经营的模式，将原来十几大类的产品事业部打散后重新整合在一起，按照客户的种类和需求进行划分。共同的销售部门面对客户，是对客户的唯一出口，市场、服务等部门支持销售部门为客户服务。现在如果客户既买PC又买打印机的话，他不需要和不同的部门打交道，只需和销售部门一个部门的人员打交道就行了。
现在中国惠普公司的销售部门有五个，分为大中国区全球客户部、商用客户部、大客户部、新经济客户部和电子销售部。中国惠普公司总经理孙振耀说，一旦惠普全面服务客户的模式建立成功，就会改变这个市场的游戏规则。业界权威人士也指出，只有那些尽早采取了以客户关系为中心，采取了客户关系管理技术的企业才会在电子商务的大潮中处于领先地位。美国一家调查公司统计分析表明，当公司采用了CRM之后，在营业收入方面会有很大的增长，在成本方面则有很大的下降。
一般而言，多数企业的改革都是被动的情况下进行的，有些企业是到了走投无路时开始觉醒的，有的企业是受到灭顶之灾时才考虑的，因而人们又多用“背水一战”，“孤注一掷”来描述这种变革。与此完全不同，Oracle在中国的这次改革则是在增长速度仍然很快的状态下起步的，有点“居安思危”的味道。很多人对此表示不解，说我们不是过得挺好吗？为什么要折腾呢？Oracle公司亚太地区的高层领导力排众议，敏锐地看到了隐藏在眼前这种短暂繁荣背后的种种弊端，认为只有改革才能够实现企业电子化，才能够极大地提升生产力。改革是一种潮流和趋势，势在必行，时不我待。
经过咨询公司的专家的设计以及Oracle亚太地区相关人员的激烈讨论，开始大刀阔斧地对原有的组织结构进行了完全的变革，最终形成了一个崭新的组织结构。

这一组织结构模式又称为FMO（Future Mode of Operation）计划。中心主导是: 以客户为中心, 针对客户需求不同的特点以及IT消费行为来构成组织模式. 计划确定之后，首先是从Oracle新加坡公司开始实施，进而总结相关的经验教训，以便指导其它的国家和地区实施这一计划。FMO计划在新加坡成功地得到实施，并且取得了显著的成效。2000年又将FMO计划引入到Oracle香港公司进行实施，效果也很不错。由于Oracle中国公司的客户众多，又分布在国内广阔的地区，其信息化的需求千差万别。因此，在Oracle中国公司实施FMO计划就放在了新加坡和香港之后，从新的财政年度（2001年6月）正式开始启动。
按照Oracle中国公司FMO的实施计划，整合之后的客户被划分为三个层次：
1、战略性客户。即在未来的3—5年内可以给Oracle带来生意的客户。例如金盾工程、金税工程、财政部、铁道部等等。衡量战略性的客户主要是从两个条件出发：一个是要有规模，另外一个是要有潜在市场机会。对战略性客户的服务主要是了解他们的实际应用需求，介绍相应的Oracle产品和解决方案，帮助他们制定中长期规划。
2、大客户。这部分客户由Oracle公司直接管理（OMA，Oracle Managed Account）。OMA则是那些信息化建设达到一定水平、业务发展快速、需要完善和更新信息系统的客户，诸如电信、能源、石化、电子、汽车等行业，对他们来说，及时了解新技术、采用新技术是提高竞争力的关键。
3、合作伙伴客户。对这部分客户Oracle中国公司不直接管理，而是由在各地的合作伙伴负责管理（OPMA，Oracle Partner Managed Account），由Oracle设在北京、上海、广州、成都的分公司提供支持服务。这种细分的结果既可以为客户提供更加个性化和针对性的服务，同时也给Oracle中国公司带来了持续发展的机会。与此相对应，Oracle的渠道伙伴也分为三层：增值代理商、Oracle解决方案合作伙伴（OCSP，Oracle Solution Partners）以及只负责产品分销的 “关系伙伴”。 现在这部分客户有杨文胜和他的团队来负责管理。
杨文胜听到关于变革的消息是在1999年Oracle的大连会议上，回忆起当时的情景时他说：“那时，大中华地区的老总从香港跑来讲课，说我们要做一个转变。还给我们讲了大型客户如何合作，中型客户如何合作，小型客户如何合作以及合作伙伴如何合作。当时以为这只是一个设想，实施的时候还不只是牛年马年，没有太往心里去。”
如今，当初的这些设想已经变成了现实。从2000年10月份开始，Oracle中国公司就开始紧锣密鼓的部署这项改革。首先是邀请Oracle亚太地区以及大中华地区的领导来中国给所有的员工做培训。经过不断的培训，Oracle中国公司的员工对FMO计划的概念基本上是搞清楚了。但是这种改革涉及到部门以及人员的大调整，在做的时候难度就很大。虽然没有股价下跌、业绩不振、管理层动荡以及员工人心惶惶的故事发生，但是从组织机构的调整、相关主管岗位的变迁以及业务的重新整合等方面来看，都需要进行足够和有效的沟通，谈起当时的事情胡伯林说：“9个多月的时间里最重要的工作是与不同的部属进行沟通，体重增加了10磅。因为进行沟通就需要吃饭，吃饭如果不解决问题的话，就再去喝酒。”
2001年的春节过后是公司管理层感到最为紧张的时候，这时候也有人觉得不适合这种变革离开了Oracle中国公司。变革中是要付出代价。胡伯林说：“经过变革后, 销售队伍的效率将会大大提高, 我们可以看到, 将来我们的业务增加的同时, Oracle在人的方面不会增加太多。”
CRM助阵
按照Oracle实现电子化企业的目标，不仅要把市场营销电脑系统全球化，也要把市场营销组织全球化。在酝酿和逐步实施FMO计划的过程之中，Oracle的CRM系统已经开始紧锣密鼓地实施了，首先是从市场营销部门开始入手。Oracle的市场营销人员是在自己所在的国家和地区工作，但他们却是要对全球市场营销主管负责。现在，虽然销售和相关的咨询服务仍然是由当地的总经理负责，但是这些部门的主要业务也都由新的全球性的电脑系统负责自动执行与监控。Oracle已经抛弃了分散式的管理模式，而让所有的员工成为全球化的一部分。
CRM在Oracle内部的实施并非是一件容易的事情，一开始就遭到强烈的反对。对此，Oracle采取了经济手段。如果，各国的总经理们仍然是保留原来的市场营销人员和电脑系统的话，就要由自己负担所有的开支。反之，如果是选择总公司所提供的市场人员和电脑系统的话，费用则是由上面支付。经济杠杆的使用，撬动了总经理们实施CRM的信心。
他们把产品研讨会移到网络上，把所有的产品展示都移到了网上。新的网络销售系统会自动执行并调整整个销售流程，当一个潜在客户在网站上登陆时，系统就会自动收集到他的相关资料，然后立即引导他们看到有兴趣的产品和服务，获得最新的信息。在一两天之内系统以电子邮件的方式或选择一种普通邮寄的方式寄出相关的资料，并让业务人员随时掌握过程的每一步。
伴随着FMO计划在Oracle中国公司的实施，销售系统的CRM也开始实施了。首先是完成对销售信息的整合和管理，将所有与客户有关的信息纪录在系统之中，以便于公司能够从整体上把握客户的状态，有效地调配资源。
黄玮是杨文胜的同事，也是Oracle中国公司中的元老级人物，现任Oracle中国公司市场部总监，她说，“在以前，客户的信息都是在销售人员的手里，单子打成什么程度，只有销售人员自己心里知道，老板心中无数。现在这些客户信息都在公司的CRM系统里，你离开公司都不用交接，因为所有的文件都在电脑里面。”
现在，所有与销售活动有关的信息都必须记录到电脑里面，一开始这项工作确实很麻烦，增加了销售人员的工作量。有人开始抱怨、也有人开始应付。为此，Oracle中国公司也是采用经济和行政两种杠杆，双管齐下。如果销售人员事前没有将客户的信息输入到CRM系统中去，即便是和客户签订了合同，这笔合同也不能够给奖金。如果在CRM系统中找不到关于客户的详细信息，公司就不安排售前人员为销售人员做方案，不安排咨询人员为客户讲课做培训，不安排工程师对项目进行实施。每到星期五，各个部门的秘书都会来监督销售人员更新和添加客户状态的信息，并且成为一种惯例。
现在CRM已经与财务系统连接在一起的，每个季度都会对每一个销售部门有一个专门的报告，来反映和监督他们的财务状况，如果这个季度的支出超过了，下个季度的出差都可能受到影响。
实施FMO以后，虽然杨文胜从主角变成了配角，但是对他来讲并没有感到工作有什么轻重之分。杨文胜说：“Oracle是一个很好的公司，但还不是最好的公司。为什么Oracle不能够向微软、英特尔一样‘赢者通吃’来主导这个市场？并不是Oracle的产品不好，而是Oracle的销售模式有问题。从来是以自己的销售力量为主，不太相信别人。合作伙伴是一个利益的结合体，我们对合作伙伴的认识不够，没有从一个战略的角度来看待合作伙伴的作用。过去客户更多关心的是产品的功能问题，你的产品有这种功能我就买你的东西，如果你没有这种功能的话，我就不买了。现在的客户已经趋向于成熟，他开始专注于解决方案，不再仅仅专注于产品功能。数据库的增长有赖于解决方案供应商，直销的模式是成本最高的，微软为什么好，除了产品的特点以外，重要的一点是采取渠道销售的模式。”
他现在负责的这个部门，有汽车行业、机械行业、媒体以及政府等方面的客户。由合作伙伴管理这部分客户并不是代表他们不重要，而是在于合作伙伴能够对他们提供更加专注的服务。为此，Oracle公司制定了详细而周密的合作伙伴招募计划和支持计划。有些项目规定必须要通过合作伙伴来与客户签合同，以保证合作伙伴的利益；有些项目就是要给合作伙伴让利，让合作伙伴赚钱。Oracle只是在后台提供支持和服务。
FMO虽然在Oracle中国公司的实施才刚刚半年，但是变革带来的销售业绩提升却相当地出色，在刚刚结束的2002财年第二季度中，Oralce在中国的业绩保持了高速增长，数据库与应用产品的增长双双超过100%。除此之外，Oracle还与一些重要客户签署了新的合作协议：与中国海洋石油有限公司合作实施能源行业ERP解决方案；正式启动中国印钞造币总公司的ERP三期工程；为重庆长安汽车股份有限责任公司提供和部署包括Oracle9i数据库、ERP、CRM、SCM在内的全套Oracle产品；与中国工商银行共同实施Oracle财务系统等。谈到此处杨文胜有些按捺不住的兴奋，“看来，胡总定下的三年赶上韩国的设想是要提前实现了。”
Oracle中国大变阵