BPR项目规范
阶段 步骤 工作任务 提交结果
1. 项目准备和启动
当项目不大时，此阶段尽量简化，但关键要点必须确认； 1.1 项目准备   了解客户情况，确定客户的关键业务，并评估不进行变革的后果。
  确定关键重组过程。
  确认工作内容。
  由关键利益相关组成项目指导委员会。
  在签订咨询合同以前，关键业务和过程一定都讨论过，在项目准备阶段只是确认以前口头商定的内容；
  项目领导委员会SCM一般由企业高层领导和咨询公司领导组成；项目小组由双方中层组成；
1.2 准备项目计划   确定项目范围。
  制定可考核的目标。
  制定高层面的时间表。
  取得高级管理者关于项目目标和范围的一致意见。
  即，准备详细的项目进度计划，并提交SCM批准；   项目计划书
1.3 建立项目团队   选择咨询顾问和外部专家。
  对团队进行培训，介绍项目目标和工作范围。
  准备客户沟通计划（事先要评估沟通需求；不宜轻易提出；不要使客户期望太高）
  召开项目启动会议。
  即，建立项目组，并经SCM确认；   项目启动会议文档
2. 现状分析研究 2.1 项目调研，明确需求   根据项目范围、目标，研究其他企业的案例。（不要对客户做出这样的承诺，有时很难做到）
  以确定客户当前和未来需求为中心内容，进行客户访谈。对员工和管理层进行访谈，了解问题，访谈要有计划，而且每一个阶段要有结果；
  集体讨论转变思想。转变思想需要大量工作
  了解管理层对未来业务流程的期望。（关键！）
  了解对软件系统的需求。需要做需求分析，针对各个部门分别提出需求列表；以后按照列表对照软件功能打分；
  查阅文献资料，了解行业趋势，寻找最佳实践。慎重

2.2 建立现状模型   对管理层进行访谈，了解存在的问题。
  绘制高层面的现状业务过程图，收集绩效数据，确定差距。（应该在2.3）
  绘制关键业务流程的详细过程图；叫客户来画；而且是针对关键流程；   现状业务过程
2.3 现状分析   分析和确定现状业务过程中的瓶颈问题。听听客户高层的意见，拜访外部有关专家；
  分析潜在风险。（值得关注和研究；目前中国企业最可怕的问题是没有风险防范机制，很多企业转眼之间就死亡了，有时不是经营问题，而是对巨大的风险和陷井没有察觉；）
  召开项目指导委员会会议，提出过程改进意见。   现状业务过程分析报告
  风险分析报告
3. 业务过程重组 3.1 确定未来业务过程和组织框架   与利益相关者（管理层）进行沟通，绘制企业蓝图（什么蓝图？应该是高层的战略性蓝图）。
  分析现有组织架构。确定组织结构重组方向。设计新业务过程的方案。“为客户创造价值”，这是核心；但实际过程中难以操作；此过程宜小心，不要使客户期望太高；必要时寻找外援；应该在此提出重组的大的构架，此时必须体现出咨询价值，客户才会确认；企业重组没有标准答案，能够解决几个有意义的问题就可以，如库存；有时提出好的问题清单，就能够相互启发产生解决问题的思路；
  召开项目指导委员会会议，讨论重组方案   组织结构和业务流程重组方案报告
3.2 培训项目组设计未来业务过程  向项目组明确重组方案。
 培训绘制未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格和程序的方法。（要给予必要的咨询引导，否则，画出来的东西和岗位职责及操作手册不过是现状的翻版；）

3.3 定义未来过程模型   绘制未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格（由客户绘制，咨询顾问辅导）。   客户绘制的未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格
4. 审核批准   SCM对客户项目小组的工作结果进行审阅。
  咨询顾问提出修改意见。
  由客户进行修改。
  召开项目指导委员会会议，确定未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格
  向高层管理者提交工作结果，并取得一致意见。   经审核的未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格
5. 实施 5.1 确定未来组织结构   完成过程模型和组织模型的详细设计，定义新的工作任务和工作岗位。（要能够自圆其说，使客户信服）
  制定绩效考核体系。（这是企业咨询的一个重要议题，绩效考核是企业的内部动力，建立绩效管理体现有时甚至比重组流程还重要，当经验还不充分时，不要介入和承诺太多；）
  指导客户制定岗位考核标准。   组织结构。
  部门和岗位职责。
  部门和岗位绩效考核标准和奖惩制度。
5.2 实施培训   制定培训计划。
  对员工进行全员培训。（事先应该进行培训需求评估，培训还应该有计划，千万不可以集中在最后进行；应该尽可能早开始，让客户参与，以获得拥有感Ownership）
5.3 辅导实施（哈默博士说：要记住，最难的不是新的过程和架构的设计，而是实施；哈默还说，我当时没有那么聪明，没有考虑到人的因素。BPR实施需要对变革过程的人进行管理，没有变革管理的BPR几乎没有成功的，变革需要有效的沟通策略、企业文化的转变、领导能力的培训、激励机制，甚至是政治手腕。建立客户信任是所有咨询和指导的基础。）在国内只有少数人对此有经验，只要不超卖，不使之期望太高，也可以过关；因为市场和客户都不成熟，客户难以找到更好的选择，或者付不起费用；   制定示范性实施方案，在小范围内进行试运行。
  与管理者和员工交流示范性实施方案。
  制定详细的实施计划和实施方案。
  辅导客户运行新的业务过程，并对问题进行修改。
  具备沟通能力的项目经理是至关重要的；在重组项目中，People Skill is more critical than technical skills.   项目实施方案。
7. IT需求分析   根据未来模型，确定IT总体构架。
  确定IT需求。（应该提前，BPR最好与ERP结合，分离太远，容易导致理论化脱离实际）   IT需求分析报告
8 检查和跟踪   定期进行关键业务过程的考核，考核新的业务过程的结果。（要选择关键点制定相应的KPI）
  实施新的业务过程的持续改进计划。
  召开项目总结会议。
  向项目指导委员会提交最终报告。   项目总结报告
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